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Gestión por funciones departamentales
La división en funciones departamentales está generalizada en las empresas y organizaciones de todo tipo, y así lo reflejan sus organigramas.
Una función departamental es un conglomerado de tareas cuyo común denominador es un conocimiento especializado. Resuelven problemas específicos y proveen, desde la perspectiva de la alta dirección, un producto intermedio muy procesado. Cada una tiene un diseño particular que la hace ser una experta en un ámbito concreto de interacción con el mundo; las tareas de una misma función departamental comparten paradigmas y lenguajes que son diferentes a los de las tareas de otro ámbito de conocimiento.
Esto es una condición necesaria para realizar las tareas eficientemente, es el principio de división del trabajo, tanto del manual como del profesional. La idea mecanicista de un único dispositivo de uso general es, por cierto, inviable. Las computadoras, por ejemplo, requieren de varios paquetes de software especializados distintos para ser eficientes; un único software de uso general, en el que todo interactúa con todo, sería desesperadamente lento y por lo tanto inútil. No todo tiene que interactuar con todo, de lo contrario se abre la puerta a una infinidad de interacciones que son irrelevantes para el propósito de la organización.
La división por departamentos permite también evitar a los entrometidos ignorantes. La función especializada no requiere de la opinión de las demás funciones en lo referente a sus tareas específicas y al producto intermedio que procesa, generalmente basadas en modelos y algoritmos propios de su ámbito e independientes del resto del mundo así como también en abundante conocimiento tácito. Se mueve en una sola dimensión contribuyendo al producto o decisión final pero no completándolo; sus productos son intermedios.
Las funciones especializadas conforman el núcleo duro de las empresas y organizaciones, aquel que contiene el conocimiento a priori necesario, aunque no suficiente, para que logren sus propósitos en la interacción con un entorno desmesuradamente complejo. El complemento de este conocimiento a priori es el conocimiento a posteriori o contingente, aquel que le permite a las organizaciones flexibles adaptarse a las variaciones más inmediatas de su entorno.
El organigrama es la representación gráfica típica del conjunto de las funciones departamentales. Su característica central es la especialización, un potente reductor de variedad. El organigrama, además de reflejar las funciones departamentales, asigna responsabilidades definidas a los individuos y estructura el control. Esto es de fundamental importancia a la luz de los aspectos negativos que caracterizan a la naturaleza humana. A decir de Steven Pinker, “el nosotros es un producto imperfecto de la evolución, limitado en conocimiento y sabiduría, tentado por el poder y el estatus, y cegado por el autoengaño y la ilusión de superioridad moral” .
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Gestión por procesos
Si bien la gestión por procesos puede aparecer como un enfoque novedoso de gestión de las organizaciones, en realidad solo se trata de recuperar el enfoque natural que cualquier persona individual, desde siempre, o cualquier organización, durante los siglos XVIII y XIX y anteriores, hacían de aquellos trabajos que requerían una secuencia de actividades interrelacionadas para producir un bien o brindar un servicio. La cuestión es volver a identificar y mirar los procesos, entendiendo por proceso una secuencia de actividades interrelacionadas con un propósito definido, y que esto las personas lo hacen de una manera natural. En algún momento de la historia de las organizaciones, los procesos desaparecieron de la mente de las personas que trabajaban en ellas.
¿Qué sucedió? En la segunda mitad del siglo XVIII Adam Smith, filósofo y economista, postuló la necesidad de dividir el trabajo manual en sus actividades más básicas si se quería mejorar significativamente la productividad de las organizaciones; y posteriormente, en la primera mitad del siglo XX, se trasladó este principio de división del trabajo manual al trabajo profesional en las administraciones de las grandes organizaciones. El principio de división del trabajo, tanto el manual como el profesional, incrementó radicalmente la productividad de las organizaciones, siendo un factor significativo del explosivo crecimiento económico de la segunda mitad del siglo XIX y primera del XX.
Esta división del trabajo, potenciada al máximo por la explosión de especialidades del mundo moderno, atomizó las organizaciones en una inconmensurable cantidad de actividades básicas, obligando a la creación de estructuras jerárquicas de responsabilidades y controles de gran magnitud que hicieran la coordinación del conjunto algo posible. Terminaron siendo estructuras organizadas exclusivamente alrededor del conocimiento especializado, es decir, estructuradas por departamentos o funciones reflejadas por el organigrama y que estimulaban a las personas a mirar fundamentalmente hacia dentro de sus departamentos y hacia arriba, donde estaban sus jefes, pero nunca hacia los costados y mucho menos hacia fuera, donde estaban los clientes.
Esta polvareda que levantó la proliferación de especialidades terminó desdibujando definitivamente los procesos, que desaparecieron de las miradas y mentes de las personas que dirigían y trabajaban en las organizaciones. Las estructuras por departamentos resultantes funcionaron bien mientras la demanda se mantuvo elevada y en alza, lo que inclinaba la balanza del poder de negociación hacia las organizaciones en detrimento de los clientes, pero a costa de que éstas perdieran flexibilidad y eficiencia.
Las crisis organizacionales aparecieron cuando los clientes recuperaron el poder frente a las organizaciones y ya no era válido aquello de “le vendo el auto del color que usted quiere siempre y cuando sea negro”. Así, las organizaciones debieron transformarse en entidades más flexibles que pudieran adaptarse rápidamente a los cambiantes requerimientos de los clientes. Y el único camino era recuperar los procesos, reflotar esas secuencias de actividades interrelacionadas, en uno de cuyos extremos se encuentran los clientes, y trabajar para acortar sus tiempos de ciclo o maduración. Debieron compensar esa proliferación moderna de especialidades con procesos integrados, ya que son éstos, y no las funciones o departamentos, los que logran los resultados y los objetivos estratégicos planteados por las organizaciones. Tener los procesos a la vista permitía enfocarse en la satisfacción de los requerimientos de los clientes y trabajar en su mejora continua, reduciendo sus tiempos de ciclo para lograr la flexibilidad y la eficiencia en la producción de los bienes y servicios que estos clientes exigían.
Todo esto no significaba la defunción de la organización por departamentos; la división del trabajo por especialidades sigue siendo una de las claves de la alta productividad. Significaba, en cambio, que los dos encuadres, tanto por departamentos como por procesos, coexistían en la realidad, y que ambos, simultáneamente, debían ser parte explícita del problema de gestión de las organizaciones.
La gestión por procesos nos recuerda que los procesos siempre estuvieron allí, quizás desdibujados, y que la gestión eficiente de una organización no puede ignorarlos.
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