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Enfoque de sistema para la gestión – Parte 3
Organización para la eficacia
El conjunto [Metasistema (incluido el canal de monitoreo y acceso directo) – S2 (canal de información táctica) – S1], desmenuzado en la parte 2, conforma la organización para la eficiencia y la flexibilidad. Esta incluye los conceptos de “lean – enterprise”, que persiguen tiempos de ciclo cortos y mejora continua para los procesos, núcleo primordial de la flexibilidad de una organización.
El Metasistema regula la actividad del conjunto de los elementos operativos (S1), monitorea su desempeño y encuadra su accionar en el plan estratégico vigente. Contiene, además, aquellas funciones de apoyo o facilitadoras comunes a dos o más elementos operativos y bendecidas por los criterios de sinergia y economía de escala. Participa también en el diseño del canal de información táctica (antioscilatorio – S2).
Función lógica S3 (sistema 3)
Por lo visto hasta aquí, el metasistema aparece solo dedicándose a mirar hacia dentro de la organización en el momento presente, “el aquí y el ahora”. Su contacto con el afuera se da sólo a través de los elementos operativos, y por lo tanto indirectamente, con los respectivos subentornos. Su alcance temporal es el día a día, y el día a día de una organización en contacto con la cruda realidad es una actividad no solo imperiosa sino muy compleja y absorbente, apalancada, además, por el descarte miope, ese rasgo de la naturaleza humana que con tanta facilidad prioriza el presente frente al porvenir. Es, sin dudas, una función clave y necesaria dentro de la estructura lógica del Metasistema.
Pero fundamentalmente, esta función lógica sistémica, a la que se denomina S3 en el MSV, queda definida por la actitud que las personas involucradas adoptan ante la complejidad del mundo para resolver el día a día: una actitud caracterizada por la determinación, por aceptar “provisionalmente” como verdaderos el escenario y el modelo de negocios planteados en el plan estratégico y que sólo son útiles en el aquí y el ahora para ese nivel de recurrencia, el sistema en foco. Las personas actúan asumiendo que su entorno – la suma de los subentornos – es finito y previsible, estable, sin dudas y disponiendo de un modelo de negocios, también finito, que les permite predecirlo, todo lo cual es, “temporalmente”, aproximadamente cierto y eso les permite focalizarse en el hacer con relativa tranquilidad. Es la postura que la gente de operaciones tiene que adoptar para poder ejecutar.
Pero esto no garantiza la eficacia de la organización, nada hasta ahora asegura que el rumbo sea el adecuado. La fuerte inclinación de la función S3 hacia el aquí y el ahora, al adoptar las personas una postura marcadamente determinista, ignora el entorno general más amplio y descarta el futuro.
La representación gráfica resalta claramente que el conjunto de los subentornos (E1 y E2) de la función S1, ese mundo “provisionalmente” finito y previsible, en estado estacionario, no completa el entorno general ni incluye el futuro del sistema en foco. El entorno general y el futuro son la representación gráfica de un mundo más amplio que el conjunto de los subentornos del S1, con incertidumbres, incompletamente conocidos, donde reinan el azar y las fluctuaciones y que, para ser abordados, requieren de una postura diferente por parte de las personas: una actitud indeterminista, de duda sobre lo que tuvo éxito hasta ahora, de rebelión ante el status quo (postura kaizen), de desconfianza en el modelo de negocios y en la descripción del mundo que hoy abraza la estructura lógica S3-S2-S1, llamada organización para la eficiencia y la flexibilidad.
Función lógica S4 (sistema 4)
La consecuencia inmediata es la necesidad de “institucionalizar” en las organizaciones ambas posturas, ya de por sí difíciles de sustentar en el plano individual, y normalizar y protocolizar sus interacciones. Surge así otra función dentro de la estructura lógica del Metasistema, llamada S4, para que se ocupe explícita y nítidamente del contexto general ampliado y del futuro. El desarrollo de nuevos productos o servicios, la mejora de los existentes y el incremento de la eficiencia son su responsabilidad. El desarrollo de la tecnología, los mercados actuales y potenciales, las técnicas de producción y la planificación corporativa son sus focos de preocupación.
Contrastando a la función S3, la S4 se caracteriza por un clima de mayor calma y disponibilidad de tiempo, más cerca de la benévola imaginación que de la intransigente realidad, pero que debe enfrentar también una gran complejidad aunque en términos diferentes a los de la función S3. La cantidad y las combinaciones posibles de los “factores críticos para el éxito” que conforman un escenario potencial futuro, así como los potenciales “modelos de negocios” resultantes de combinar productos, servicios, tecnología, conocimientos, organización, estructura, calidad, costos, etc., en el marco del escenario elegido, son inconmensurables y obligan a la exploración secuencial, una por una, de las posibles combinaciones, en ambos casos. La mente no puede almacenar de antemano todas estas combinaciones posibles y extrapolar las más acertadas en un solo paso.
“Es un error pensar que el cerebro puede almacenar todas las contingencias por separado y que el pensamiento se puede reducir a un reconocimiento del modelo que se puede realizar en un solo paso. Se necesitan reglas o algoritmos que operen dentro de un subconjunto de información en un momento y calculen una respuesta sólo cuando es necesaria” (Steven Pinker, La tabla rasa, 2002).
Muchos años atrás en las empresas, la función lógica S4 era ejercida por su dueño, quizás una vez al mes y posiblemente mientras tomaba una ducha. Más cerca en el tiempo la función S4 aparece como una función de apoyo o staff que asesoraba al dueño o al director general, con cierta intrascendencia ante la omnipresencia del aquí y el ahora. La proliferación de especialidades del mundo moderno así como el ritmo de cambio y la aceleración de ese ritmo de cambio, exigen hoy una función lógica S4 compleja, nítida e inserta en la línea ejecutiva como se muestra en la figura. Ambas posturas, de determinación y de duda, deben tener dedicaciones equivalentes en el hacer de todas las personas.
Esta estructura lógica del Metasistema, con dos posturas diferentes, debe reflejarse en las descripciones de responsabilidades y tareas de todos los puestos de trabajo, representados habitualmente por los ravioles del organigrama. En empresas de envergadura pueden aparecer departamentos o puestos dedicados exclusivamente a la función S4 (Investigación & Desarrollo), y otros exclusivamente a la S3 (personal de operaciones).
El órgano de adaptación
La inserción explícita de la función S4 en la línea de comando deriva en una difícil pero necesaria relación antinómica con la función S3. Sin embargo, la contradicción, la crítica, el conflicto, el diálogo explorador, las conversaciones divergentes, son la principal fuerza motriz del desarrollo intelectual, del progreso científico, de la aproximación a la verdad y, también, de la sustentabilidad de las organizaciones. Las actitudes operativa (S3) y de desarrollo (S4) en la gestión de las organizaciones “no son contradictorias, sino que representan otro de los núcleos de un método, otra idea ante la complejidad del mundo” (Ideas sobre la complejidad del mundo, Jorge Wagensberg, 1985). Deben ser institucionalizadas.
La interacción disfuncional de S3 con S4 es la causa de la mayoría de los colapsos organizacionales. Las necesidades del aquí y el ahora, representadas por la función S3, tensan desde las comodidades del presente, de lo conocido y del hábito. Las necesidades del entorno general y del porvenir, representadas por la función S4, tensan desde lo incierto y desde el futuro, es decir, desde la necesidad de cambio. Equiparar estas tensiones en juego es vital para la supervivencia de la organización en el mediano y largo plazo. La viabilidad de esta última depende del correcto balance en la asignación a ambas posturas o funciones lógicas de recursos escasos como talentos, tiempo y dinero.
La interacción balanceada entre las posturas S3 y S4 es el “órgano de adaptación” del sistema en foco. Es una idea fundamental ante la complejidad del mundo.
Planes estratégico y de desarrollo
De este juego de tensiones entre las posturas de las funciones S4 y S3 surgen dos planes. Uno, el plan estratégico, cuya ejecución exige una postura de determinación y especifica aquello que la organización puede hacer hoy con los recursos disponibles. El otro, el plan de desarrollo, cuya ejecución exige una postura de duda y especifica aquello que la organización podría estar haciendo hoy con recursos adicionales. La división del plan estratégico tradicional en dos está directamente relacionada con la necesidad de sostener una función S4 explícita y nítida ante la voraz omnipresencia de la función S3, apoyada incondicionalmente por el descarte miope. También facilita, como se verá más adelante, el control como cajas negras de los elementos operativos por parte de la dirección. Los planes de desarrollo y estratégico generan objetivos e indicadores separados y explícitos para todos los departamentos.
Función lógica S5 (sistema S5)
Los planes estratégico y de desarrollo no son el fruto de un trabajo racional exhaustivo que contempla todas las posibilidades realmente existentes y en el que los protagonistas, tras el debate explorador, se ponen de acuerdo en perfecta armonía. La realidad es un fenómeno, además de altamente complejo, incompletamente conocido y probabilístico. Las decisiones, sobre todo en la alta dirección, implican riesgos y, además, el tiempo para tomarlas no es infinito, la vida y los negocios tienen plazos que vencen y que son irreversibles. Es así que, de la absorción mutua de variedades en el diálogo explorador entre S3 y S4, representado en la figura por las flechas curvas gruesas, queda indefectiblemente una variedad residual. Hay que tomar algunas decisiones.
La función lógica S5 viene a absorber esa variedad residual, viene a proveer, tomando decisiones de riesgo, la clausura operativa del sistema en foco que la situación descripta y su viabilidad requieren. El S5 observa casi pasivamente el despliegue masivo de variedades en el diálogo entre S3 y S4. Luego toma las decisiones de riesgo estableciendo el escenario, los objetivos de alto nivel y las políticas, éstas últimas de gran complejidad e importancia en un mundo real caracterizado por la variedad de especialidades y un intenso y acelerado ritmo de cambio. La inmensidad de la combinatoria hace a cada situación prácticamente única e irrepetible, por lo que cada decisión y cada política son una mezcla o combinación casi exclusiva de teorías y supuestos, tanto explícitos como tácitos, sobre la vida real. Es la provisionalidad de los planes.
La función lógica S5, en las empresas privadas, es asumida, dependiendo de su composición societaria, por los dueños, la familia propietaria, el directorio o la asamblea de accionistas. En las cooperativas por el consejo de administración. En un país por los ciudadanos que votan y en el mundo de la ciencia por la comunidad científica relevante. Si se trata de una planta como la de la empresa láctea del ejemplo inicial, el S5 es asumido por el gerente de la planta nutrido en su visión estratégica y de desarrollo por su participación como S1 en el nivel lógico inmediato superior, la empresa, y, más difusamente, por los otros miembros de su propio staff.
La función S5 es una gran esponja que debe absorber una inmensa cantidad de variedad y proveer el cierre lógico o clausura operativa asumiendo riesgos, tanto al delimitar el escenario como al definir el plan de negocios, contando para ello con mentes finitas, limitadas en conocimiento y capacidad de procesamiento de información, además de ser vulnerables al poder y el estatus, y de ser cegadas por el autoengaño y la ilusión de superioridad moral. Es la cuestión de cómo un grupo de sujetos en principio finitos (la mente y sus prestaciones) puede llegar a comprender, describir, predecir, representar o interaccionar en un tiempo en principio finito con un objeto en principio infinito (la complejidad del mundo).
Está integrado por personas relevantes de la comunidad en distintos ámbitos, gente con sólido prestigio que son miembros de redes con poder e influencia. No confundirlos con especialistas destacados ya que esto sería favorecer las categorizaciones y reduccionismos a priori. Las especialidades se contratan como funcionarios o como asesores.
También se da el caso del dueño que se rodea de personalidades que participan en sus decisiones aunque el sea quien tiene la última palabra. Es importante que el dueño reconozca sus propias limitaciones, tanto las universales de la naturaleza humana como las específicamente propias. El capitán de industria es una figura que fue posible en el entorno más estable del pasado reciente. Se movía en un mundo aceptablemente determinista.
La función S5 es multitudinaria y difusa, lo que le otorga las características de robusta, redundante y reverberativa, necesarias para decidir asumiendo riesgos. Su debilidad es que pierde operatividad, por lo que es crítico el protocolo de articulación con el órgano de adaptación S4-S3.
Se desprende de todo lo anterior la naturaleza multitudinaria, diseminada y no necesariamente especializada de esta función lógica. Se aproxima más a un creador y manipulador de opinión que a un comandante en jefe. Cuando se trata de pymes con uno o pocos dueños, el carácter multitudinario y diseminado sigue siendo válido, dado que éstos tienen profusa actividad en las cámaras y con sus pares de otras empresas, viajan a ferias e incorporan a los gerentes de sus empresas a la función lógica S5. Esto hace que algunos principios de gestión ortodoxos se caigan y se pueda afirmar que, a ese nivel, “todo jefe es un colega en el grupo que incluye a sus subordinados, un primus inter pares; que la proposición, todo hombre tiene un solo jefe, funciona en determinados contextos, pero no debe prohibir las ricas interacciones a través de todo el grupo; y que hay necesariamente mucho más comunicación entre las personas de un mismo nivel de la empresa que entre seniors y juniors” (Stafford Beer, The Brain of the Firm, 1972).
El plan normativo
Desagregando una vez más el plan estratégico tradicional, el S5 es quien genera el plan normativo cuyo horizonte de tiempo es indefinido, aunque también provisional, y que incluye la intención o el rumbo general de la organización, los valores fundamentales y el escenario para las planificaciones del desarrollo y estratégica, con las políticas correspondientes.
Además, en su carácter de gran esponja, les dice al S3 y al S1 en qué negocio está la organización, es decir, cuál es el aquí y el ahora, cuál es el modelo de negocios provisionalmente válido para operar hoy, y al S4 qué es lo relevante para el futuro, cuál es el espacio de planeamiento que delimita las oportunidades y restricciones relevantes a considerar para el desarrollo de la organización. También aprueba y monitorea los planes de desarrollo y estratégico.
Los planes normativo, de desarrollo y estratégico deben comprimirse al tamaño mínimo compatible con el desarrollo del Sistema en Foco únicamente, evitando así coartar la autonomía de los niveles de recurrencia inferiores que provocarían un colapso organizacional.
La organización para la eficacia
Así como el conjunto [S5 - S3 – S2 – S1] conforma la organización para la eficiencia y la flexibilidad, el conjunto [S5 – S4 – S3] conforma la organización para la eficacia. La función lógica S3 es la bisagra que articula ambas organizaciones.
El juicio por jurados
Por ser la función S5 la autoridad última de la estructura lógica sistémica, la que provee la clausura operativa, se hace imprescindible desentrañar su modo de articulación con las funciones S4 y S3. Una nueva analogía puede aportar luz sobre lo anterior. Es la del juicio por jurados, entidad muy difundida a través del cine y la televisión y por su reciente implantación en la provincia de Córdoba. En su libro Alta Dirección, Harold Geneen, ex director general y presidente del Consejo de Administración de ITT, dice textualmente: “Cuando se plantean diferencias de opiniones sinceras, entonces el sistema del diálogo judicial, la exposición de todos los datos, opiniones y sentimientos de todos los que se sientan alrededor de la mesa de Directorio debe acabar produciendo el mejor consenso posible. El mejor sistema que se ha inventado para buscar la verdad es el del diálogo contradictorio: presentar los pro y los contra desde diferentes puntos de vista y tratar de profundizar en los hechos para sacar la mejor respuesta posible”.
Se adjunta la mencionada analogía:
Notas relacionadas:
Experiencia de sensibilización en World Class Manufacturing a partir de las 5 “S”
INTRODUCCIÓN
La experiencia de sensibilización se llevó a cabo en cinco empresas autopartistas, las que debían mejorar sus calificaciones como proveedores de primera línea en relación con un estándar de evaluación utilizado por la empresa terminal y en un lapso no mayor de cuatro meses. El tamaño de las empresas involucradas variaba desde los cincuenta operarios hasta los trescientos y sus niveles de calificación inicial las agrupaban en dos categorías; las empresas de la categoría mejor calificada eran siempre las más grandes dada su mayor disponibilidad de recursos. El que suscribe participó como consultor contratado para tal fin por las autopartistas, a través de una consultora con acreditación previa por parte de la terminal.
El estándar de evaluación estaba basado, aunque no de manera explícita, en principios de World Class Manufacturing (WCM) o manufactura esbelta (lean manufacturing). En este sistema de producción el rol del personal de planta y, en especial, el de los operarios, es crítico. Sin el personal de piso comprometido, involucrado y alineado con el proceso de cambio, cualquier intento termina sepultado en el poblado cementerio de proyectos abandonados, típico de todas las organizaciones. La sensibilización de ese personal era entonces crucial para lograr el cambio en tan poco tiempo.
Las dos herramientas básicas e imprescindibles de que disponen los operarios y el personal de piso para contribuir sustantivamente a la correcta implantación y al posterior éxito funcional de WCM son las “5S” (cinco eses) y las “reuniones cortas cara a cara para compartir información” (no para resolver problemas). Ambas herramientas aparentan tener poca relevancia en el contexto general del ingenioso y revolucionario sistema de manufactura esbelta, y así lo piensan y lo explicitan las personas en general, no dándoles la importancia y la prioridad que exigen.
La sensibilización se basó en rescatar estas dos herramientas de su opacidad, recurriendo no solo a los conceptos más profundos subyacentes a su extrema simplicidad para que cobren sentido, sino también a otros recursos, tanto cognitivos como emocionales, que hoy se ha demostrado hacen posible el aprendizaje y el cambio. Pero además, para que un cambio se produzca, éste debe ser deseable a partir de las penurias y placeres que producen en la gente las debilidades y fortalezas propias, o las amenazas y oportunidades externas.
En este caso, las penurias que hicieron deseable aprender y cambiar fueron producidas por las exigencias de una terminal automotriz para que cada empresa autopartista mejorara su calificación como proveedor en un plazo no mayor a cuatro meses. Los recursos cognitivos identificados fueron: El poder de las analogías que hace posible que la mente utilice las relaciones entre conceptos abstractos de un ámbito de pensamiento para entender cómo funcionan las cosas en otro ámbito de pensamiento; la magia de las palabras, ya que éstas no solo denotan sino que también connotan el referente, asociándole un aroma emocional particular; el humor como mecanismo mental para dirigir el pensamiento que nos obliga a irrumpir en un encuadre imprevisto; la curiosidad inherente a las personas; y, por último y como ya se dijo, la necesidad de descender hasta los conceptos básicos subyacentes a un fenómeno para poder entenderlo, ya que, para que un fenómeno aparezca teniendo sentido, se requiere no pasar por alto los principios más profundos sobre cómo funcionan las cosas.
Dos fueron los conjuntos de conceptos básicos necesarios: Uno conformado por los sistemas visuales y sociales humanos innatos. Estos sistemas constituyen parte del equipamiento de serie de la mente por lo que no requieren entrenamiento previo. De éstos mecanismos se derivan la “gestión a la vista”, las “reuniones de respuesta rápida” y las “células de trabajo”, entre otros. Otro es el conjunto de leyes y principios que regulan el funcionamiento de los sistemas complejos y probabilísticos. En primer lugar, la absorción de la variedad en estos sistemas, siendo la variedad una medida de la complejidad, exige flexibilidad para adaptarse al entorno, y la flexibilidad se logra con ciclos totales de producción o tiempos de maduración cortos, lo que requiere la eliminación de desperdicios o muda, siguiendo lo propuesto por Taiichi Ohno (1993). En segundo lugar, de acuerdo con el modelo de S. Beer (1981), la regulación o control de estos sistemas exige una red sistematizada de feedbacks rápidos. El componente heurístico de la gestión (ver Anexo I) de este tipo de sistemas requiere de una continua corrección del rumbo para alcanzar las metas planteadas y esto implica una compleja red de retroalimentaciones rápidas de información como lo son el sistema kanban, la gestión visual, las reuniones rápidas y el contacto cara a cara en las células de trabajo.
Los resultados esperados de un proceso de sensibilización podrían resumirse en, por un lado, gente que le ve sentido al fenómeno (recurso cognitivo) que se pretende implantar y se alinea con él, y, por otro, gente motivada (recurso emocional), lo que significa gente con un grado de involucramiento y compromiso percibibles por la dirección y las gerencias. Más allá de la sensibilización exitosa que nos ocupa, cabe destacar que las cinco empresas lograron su recalificación.
OBJETIVO
El objetivo del presente trabajo es mostrar cómo la correcta identificación de los recursos cognitivos y emocionales que hacen posible aprender y cambiar, así como el reconocimiento de las penurias y placeres que hacen a ambas cosas deseables, son el camino más adecuado para una sensibilización exitosa.
ANTECEDENTES
Varios son los autores que resaltan a la naturaleza humana como parte del problema de gestión y exploran sus rasgos.
Repitiendo palabras de Fernando Flores (1997), “no se trata de decirle a las personas: <<mire, aquí hay nuevos conceptos que se van a aplicar>>; se trata de una profunda transformación individual que, a su vez, es un cambio de estilo social…El proceso de cambio para una cultura corporativa, es una evolución en que la gente gradualmente desarrolla nuevos hábitos. Este esfuerzo se encuentra a menudo con una gran resistencia. Una razón de esto es que la gente con frecuencia se queda estancada en una interpretación del mundo, y necesita que se le revele una nueva posibilidad antes de que pueda imaginar algo diferente. El proceso también requiere de un gran esfuerzo para desprenderse de viejos hábitos”. Ishikawa, K. (1997) nos advierte que “las normas técnicas y laborales pueden convertirse en reglamentos excelentes, pero al distribuirlos a los empleados quizá éstos no los lean. O si los leen, tal vez no entiendan el proceso conceptual subyacente en cada reglamento o cómo debe manejarse”. Y citando a Jeanie Daniel Duck (2002): “Para que una iniciativa de cambio tenga éxito, hay que abordar los aspectos emocionales y de comportamiento con la misma dedicación que los operativos”.
Maturana, H.; Varela F. (1984), afirman que el conocimiento es acción al estar anclado en la biología, y S. Pinker (2007), refuerza a mi entender el concepto diciendo que “hasta los conceptos más abstractos se entienden desde una perspectiva concreta”.
Minsky, M. (1986), demuestra, desde la inteligencia artificial, cómo funcionan las correspondencias entre distintos ámbitos de pensamiento. S. Beer (1994), nos plantea la siguiente pregunta ¿Cómo concebir que alguna vez podremos expresar una idea nueva si estamos atrapados por la categorización que nos presentó el problema por primera vez? Nonaka, I; Takeuchi, H. (1999) incluyen a la metáfora y a la analogía como artilugios imprescindibles para la fase de exteriorización de su modelo de creación de conocimiento nuevo.
La implantación del cambio en las organizaciones ha sido uno de los fenómenos menos comprendidos y de muy difícil consecución. Hasta no hace mucho no había un marco teórico que permitiera su explicación sino fundamentalmente modelos de carácter descriptivo o metodológico basados en casos exitosos, o modelos teóricos que no descendían hasta las profundidades conceptuales requeridas como para que éstos fenómenos cobraran sentido.
Durante los años noventa ha habido un cambio radical en la concepción de cómo funciona la mente a partir de los descubrimientos de la ciencia cognitiva y de la psicología evolutiva, entre otras, magistralmente descripta por S. Pinker (1994, 1997, 2003 y 2007). Básicamente, la mente no es una “tabla rasa” que debe ser escrita prácticamente desde cero. Por el contrario, consta de un conjunto de módulos innatos cognitivos y emocionales que proveen la estructura de conceptos abstractos básicos para poder interpretar y describir la realidad, así como aprender y desarrollar nuevas ideas, pero que también pueden confundirnos con ilusiones o enredarnos con interpretaciones diferentes de un mismo suceso. Así S. Pinker (2007) señala: “El objetivo de la educación es compensar las deficiencias de nuestra forma instintiva de pensar sobre el mundo físico y social. Y es previsible que la educación alcance sus propósitos no tratando de implantar afirmaciones abstractas en unas mentes vacías, sino tomando los modelos mentales que son nuestro equipamiento estándar, aplicándolos a nuevos sujetos en analogías selectivas, y ensamblándolos en unas combinaciones nuevas y complejas”.
CONCLUSIONES
Estas cinco experiencias de sensibilización nos han mostrado gente experimentando mayoritariamente una gran satisfacción cuando realmente le encuentra sentido a un fenómeno nuevo, transmitiéndola con marcado entusiasmo y sintiendo sinceras ganas de abordar el esfuerzo de implantación. Pero también la vemos reclamando más capacitaciones en el corto plazo, las que creo deberían estar en la misma línea metodológica de esta sensibilización para evitar desilusiones y frustraciones.
Las personas parecen querer revivir el placer que les produjo la satisfacción de encontrarle un sentido concreto a un fenómeno nuevo, impulsadas por la confianza en sus propias competencias de comprensión y aprendizaje experimentadas durante la sensibilización. Creo no equivocarme al afirmar que ese placer es uno de los factores clave que hicieron al aprendizaje y al cambio deseables, y que las competencias cognitivas y emocionales, descriptas a lo largo de todo este trabajo, son las que los hicieron posibles.
Considero que las experiencias reseñadas en este escrito nos están mostrando toda una línea de exploración para continuar, estrechamente relacionada con la actividad de muchos ingenieros industriales.
