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Las estructuras jerárquicas
Las instituciones y las empresas están organizadas en la práctica de acuerdo con una lógica modular y jerárquica. Modular porque están divididas horizontalmente por departamentos, a partir de agrupamientos por conocimiento especializado respetando el principio de división del trabajo, y jerárquica porque despliegan verticalmente una estructura de poder y control en varios niveles.
Ya se habló de la importancia fundamental de la organización por funciones departamentales y de la imperiosa necesidad de compensarla con procesos integrados. Ahora es el momento de encontrarle también un sentido a la estructura jerárquica por niveles. Tanto una como otras encuentran su justificación en la inconmensurable complejidad de la realidad derivada del fenómeno de la inmensidad de la combinatoria.
La inmensidad de la combinatoria:
Las interacciones posibles entre los elementos que componen un objeto cualquiera tienen, sorpresivamente, dimensiones escalofriantes. Se puede hablar sin miedo de una avalancha de interacciones. Así, por ejemplo, las combinaciones de las veintisiete letras del alfabeto permiten la conformación de infinidad de palabras y las escasas ocho notas de la escala musical no han agotado aún su capacidad de generar melodías. Las combinaciones de seis teclas de un equipo electrónico permiten la creación de nada menos que setecientas veinte funciones diferentes. Ni que decir de la programación de la producción de varios productos que comparten varias máquinas; difícil de resolver. O de las combinaciones posibles de los procesos en un sistema que no sigue secuencias ordenadas sino patrones de relacionamiento.
Recurriendo a la matemática combinatoria se puede tener una idea de la dimensión de la inmensidad de la combinatoria. En un conjunto simple de siete elementos, donde cada uno de ellos se relaciona con los otros seis también de manera sencilla mediante relaciones bidireccionales binarias, es decir que pueden estar o no activas, el número de estados posibles asciende a 4.398.046.511.104. Al ser siete elementos que se relacionan con otros seis, el número total de relaciones, que surge de multiplicar siete por seis, asciende a cuarenta y dos. Dado que cada relación tiene solo dos estados posibles, estar o no activa, las combinaciones posibles se calculan como dos a la cuarenta y dos.
La mente humana queda perpleja ante tamaña explosión de las interacciones. Esta inmensidad de la combinatoria entra en escena incluso cuando, por ejemplo, dos cadenas causales, en principio inteligibles, se cruzan provocando el accidente aristoteliano: el hombre que sale a la calle a comprar cigarrillos y una cornisa que se desprende lo mata. ¿Hasta dónde es predecible la intersección de las dos cadenas causales?
La estructura modular y jerárquica:
Entonces ¿cómo la mente humana, en principio finita, puede comprender, representar y gestionar una situación real, en principio de complejidad infinita, y, para colmo, en un período de tiempo también finito?
Las estructuras lógicas modulares y jerárquicas, como las del lenguaje (palabras, sintagmas y oraciones) y la música (notas, secuencias, tres estructuras jerárquicas), son la respuesta:
“Permiten hacer un uso infinito de medios finitos”
Esta combinación de división del trabajo (o modularidad) con estructuras jerárquicas son también la solución al dilema de las limitaciones planteadas cuando se trata de organizaciones:
- Varios subprocesos pueden compartir un mismo proceso jerárquico (metaproceso).
- Un mismo subproceso puede ser aprovechado por más de un proceso jerárquico.
- Varios empleados pueden compartir un mismo jefe.
- Una función de apoyo puede servir a más de un proceso de realización de producto.
- La mirada estratégica y la mirada operativa coexisten en las organizaciones, habitualmente como responsabilidades de personas diferentes y de distintos niveles jerárquicos.
Así, las estructuras jerárquicas, combinadas con la división por especialidades, permiten hacer un uso infinito de los medios finitos de que disponen las organizaciones, en especial de las personas y sus mentes. Y esta es una de las poderosas razones para la existencia de los niveles jerárquicos que reflejan los organigramas.
Responsabilidades y control:
El organigrama, la representación gráfica típica del conjunto de las funciones departamentales cuya característica central es la especialización, asigna responsabilidades definidas a los individuos y, además, estructura el control mediante los niveles jerárquicos. Esto es de fundamental importancia a la luz de los aspectos negativos que caracterizan a la naturaleza humana y que definen otra de las poderosas razones para la existencia de los niveles jerárquicos. Reiterando a Steven Pinker, “el nosotros es un producto imperfecto de la evolución, limitado en conocimiento y sabiduría, tentado por el poder y el estatus, y cegado por el autoengaño y la ilusión de superioridad moral”.
Punto de precisión:
Pero las jerarquías también permiten definir los límites del objeto organizacional al que se está haciendo referencia, permiten acotar el nivel jerárquico foco de la discusión reduciendo drásticamente la complejidad de un problema sin afectar su solución, siempre y cuando se conozcan y tengan en cuenta las leyes que rigen la regulación de los sistemas complejos y probabilísticos. Sobre esta base, se puede establecer un punto de precisión:
“Hasta qué nivel de detalle organizacional deberá tenerse en cuenta en el análisis y discusión de una situación disfuncional particular”
El intercambio de ideas eficaz y eficiente exige compartir un mismo punto de precisión, otro potente reductor de la variedad organizacional. Todo lo que quede por debajo es considerado como cajas negras. Hacia arriba también. Este es el:
“Enfoque de sistema para la gestión”
Notas vinculadas:
Gestión por funciones departamentales
Gestión por funciones departamentales
La división en funciones departamentales está generalizada en las empresas y organizaciones de todo tipo, y así lo reflejan sus organigramas.
Una función departamental es un conglomerado de tareas cuyo común denominador es un conocimiento especializado. Resuelven problemas específicos y proveen, desde la perspectiva de la alta dirección, un producto intermedio muy procesado. Cada una tiene un diseño particular que la hace ser una experta en un ámbito concreto de interacción con el mundo; las tareas de una misma función departamental comparten paradigmas y lenguajes que son diferentes a los de las tareas de otro ámbito de conocimiento.
Esto es una condición necesaria para realizar las tareas eficientemente, es el principio de división del trabajo, tanto del manual como del profesional. La idea mecanicista de un único dispositivo de uso general es, por cierto, inviable. Las computadoras, por ejemplo, requieren de varios paquetes de software especializados distintos para ser eficientes; un único software de uso general, en el que todo interactúa con todo, sería desesperadamente lento y por lo tanto inútil. No todo tiene que interactuar con todo, de lo contrario se abre la puerta a una infinidad de interacciones que son irrelevantes para el propósito de la organización.
La división por departamentos permite también evitar a los entrometidos ignorantes. La función especializada no requiere de la opinión de las demás funciones en lo referente a sus tareas específicas y al producto intermedio que procesa, generalmente basadas en modelos y algoritmos propios de su ámbito e independientes del resto del mundo así como también en abundante conocimiento tácito. Se mueve en una sola dimensión contribuyendo al producto o decisión final pero no completándolo; sus productos son intermedios.
Las funciones especializadas conforman el núcleo duro de las empresas y organizaciones, aquel que contiene el conocimiento a priori necesario, aunque no suficiente, para que logren sus propósitos en la interacción con un entorno desmesuradamente complejo. El complemento de este conocimiento a priori es el conocimiento a posteriori o contingente, aquel que le permite a las organizaciones flexibles adaptarse a las variaciones más inmediatas de su entorno.
El organigrama es la representación gráfica típica del conjunto de las funciones departamentales. Su característica central es la especialización, un potente reductor de variedad. El organigrama, además de reflejar las funciones departamentales, asigna responsabilidades definidas a los individuos y estructura el control. Esto es de fundamental importancia a la luz de los aspectos negativos que caracterizan a la naturaleza humana. A decir de Steven Pinker, “el nosotros es un producto imperfecto de la evolución, limitado en conocimiento y sabiduría, tentado por el poder y el estatus, y cegado por el autoengaño y la ilusión de superioridad moral” .
Notas vinculadas:
Gestión por procesos
Si bien la gestión por procesos puede aparecer como un enfoque novedoso de gestión de las organizaciones, en realidad solo se trata de recuperar el enfoque natural que cualquier persona individual, desde siempre, o cualquier organización, durante los siglos XVIII y XIX y anteriores, hacían de aquellos trabajos que requerían una secuencia de actividades interrelacionadas para producir un bien o brindar un servicio. La cuestión es volver a identificar y mirar los procesos, entendiendo por proceso una secuencia de actividades interrelacionadas con un propósito definido, y que esto las personas lo hacen de una manera natural. En algún momento de la historia de las organizaciones, los procesos desaparecieron de la mente de las personas que trabajaban en ellas.
¿Qué sucedió? En la segunda mitad del siglo XVIII Adam Smith, filósofo y economista, postuló la necesidad de dividir el trabajo manual en sus actividades más básicas si se quería mejorar significativamente la productividad de las organizaciones; y posteriormente, en la primera mitad del siglo XX, se trasladó este principio de división del trabajo manual al trabajo profesional en las administraciones de las grandes organizaciones. El principio de división del trabajo, tanto el manual como el profesional, incrementó radicalmente la productividad de las organizaciones, siendo un factor significativo del explosivo crecimiento económico de la segunda mitad del siglo XIX y primera del XX.
Esta división del trabajo, potenciada al máximo por la explosión de especialidades del mundo moderno, atomizó las organizaciones en una inconmensurable cantidad de actividades básicas, obligando a la creación de estructuras jerárquicas de responsabilidades y controles de gran magnitud que hicieran la coordinación del conjunto algo posible. Terminaron siendo estructuras organizadas exclusivamente alrededor del conocimiento especializado, es decir, estructuradas por departamentos o funciones reflejadas por el organigrama y que estimulaban a las personas a mirar fundamentalmente hacia dentro de sus departamentos y hacia arriba, donde estaban sus jefes, pero nunca hacia los costados y mucho menos hacia fuera, donde estaban los clientes.
Esta polvareda que levantó la proliferación de especialidades terminó desdibujando definitivamente los procesos, que desaparecieron de las miradas y mentes de las personas que dirigían y trabajaban en las organizaciones. Las estructuras por departamentos resultantes funcionaron bien mientras la demanda se mantuvo elevada y en alza, lo que inclinaba la balanza del poder de negociación hacia las organizaciones en detrimento de los clientes, pero a costa de que éstas perdieran flexibilidad y eficiencia.
Las crisis organizacionales aparecieron cuando los clientes recuperaron el poder frente a las organizaciones y ya no era válido aquello de “le vendo el auto del color que usted quiere siempre y cuando sea negro”. Así, las organizaciones debieron transformarse en entidades más flexibles que pudieran adaptarse rápidamente a los cambiantes requerimientos de los clientes. Y el único camino era recuperar los procesos, reflotar esas secuencias de actividades interrelacionadas, en uno de cuyos extremos se encuentran los clientes, y trabajar para acortar sus tiempos de ciclo o maduración. Debieron compensar esa proliferación moderna de especialidades con procesos integrados, ya que son éstos, y no las funciones o departamentos, los que logran los resultados y los objetivos estratégicos planteados por las organizaciones. Tener los procesos a la vista permitía enfocarse en la satisfacción de los requerimientos de los clientes y trabajar en su mejora continua, reduciendo sus tiempos de ciclo para lograr la flexibilidad y la eficiencia en la producción de los bienes y servicios que estos clientes exigían.
Todo esto no significaba la defunción de la organización por departamentos; la división del trabajo por especialidades sigue siendo una de las claves de la alta productividad. Significaba, en cambio, que los dos encuadres, tanto por departamentos como por procesos, coexistían en la realidad, y que ambos, simultáneamente, debían ser parte explícita del problema de gestión de las organizaciones.
La gestión por procesos nos recuerda que los procesos siempre estuvieron allí, quizás desdibujados, y que la gestión eficiente de una organización no puede ignorarlos.
Notas vinculadas:
Gestión por funciones departamentales
