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Enfoque de sistema para la gestión – Parte 1
“A veces los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica”
La Quinta Disciplina, Peter Senge, Granica 1999 Barcelona, España.
Un sistema puede definirse como variedad restringida. Censura o suprime todos aquellos estados reales y posibles de la organización que son nocivos o irrelevantes para su propósito o función, simplificando significativamente su accionar. Además, un sistema se construye sobre redes sistemáticas de retroalimentaciones (feedbacks), cuyos datos son observados y analizados por las personas, quienes piensan y aplican correcciones y mejoras a los procesos que dan vida a esa organización. Un sistema debe ser robusto, redundante y reverberativo, y esto solo se logra si el pensamiento humano está completamente integrado en el día a día.
La interrelación entre los diferentes procesos que conforman una organización puede ser muy compleja y, muchas veces, enredada, dando como resultado una “sopa de procesos”, largamente distante del “sistema de procesos” pregonado por “el enfoque de sistema para la gestión” de las Normas ISO 9004/2000. Además, el espectro de los procesos suele ser amplio, incluyendo, no solo los procesos productivos, sino también los de información, los de servicios y los de conocimientos especializados, cuyos productos son generalmente intangibles. Se está en presencia de una gran complejidad puesta al servicio de la consecución de un cierto resultado; cabe destacar que los logros excepcionales provienen siempre de estructuras especiales.
Definiciones:
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades relacionadas entre sí, y que tiene entradas y salidas. Éstas últimas pueden ser tanto productos como servicios.
Un sistema de procesos es una red de procesos relacionados que interactúan con un propósito y, si bien las interacciones muestran ciertas regularidades o patrones de relacionamiento, éstas no siguen secuencias siempre ordenadas al estilo de los procesos.
El punto de precisión:
Para que esta sopa de procesos pueda organizarse como un sistema, se requiere de un modelo, un lenguaje y unas herramientas sistémicos. El modelo, el lenguaje y las herramientas disponibles se derivan del Viable System Model (VSM), modelo desarrollado por el Prof. Stafford Beer, y su objetivo principal es el de ordenar jerárquicamente los procesos para luego articularlos sistémicamente. A efectos de evitar la confusión con el Value Stream Mapping de lean manufacturing, cuya sigla es idéntica (VSM), se hará referencia al primero como Modelo del Sistema Viable (MSV).
Se define como sistema viable aquel que es capaz de mantener una existencia separada, aunque no aislada. Las personas, los animales y las plantas son sistemas viables, así como también las empresas, los países, las provincias, las municipalidades y los organismos públicos. También lo son las iglesias, los clubes, las fundaciones y las organizaciones sin fines de lucro. Todos se caracterizan por tener clausura operativa, es decir por ser capaces de adaptarse autónomamente a los cambios de su entorno para sostener sus metas en el tiempo, todos persiguen un propósito. También tienen límites, más o menos difusos y, muchas veces, de naturaleza subjetiva.
Además, un sistema viable está contenido en otro sistema viable y contiene, a su vez, sistemas viables. El estado provincial está contenido en el estado nacional y, a su vez, contiene los estados municipales. Una empresa privada puede ser parte de un grupo económico y también tener varias fábricas (o procesos productivos) en su interior. Todos y cada uno de ellos son sistemas viables con un propósito o función particular, son autónomos para alcanzar sus metas en el marco de un plan estratégico y de desarrollo más global provisto por el sistema madre. Esto abre las puertas a la paradoja autonomía – control, uno de los grandes desafíos del enfoque sistémico, que será resuelta más adelante.
El hecho de que todo sistema viable tiene embebidos otros sistemas viables permite especificar un “punto de precisión” que define los límites del objeto organizacional al que se está haciendo referencia; permite acotar el “sistema en foco”. Es decir, es posible definir hasta qué nivel de detalle organizacional tener en cuenta en el análisis y discusión de una situación disfuncional particular, reduciendo drásticamente la complejidad de la gestión. Para ello, los sistemas viables embebidos son considerados cajas negras, lo que significa que no es necesario conocer el detalle de sus cadenas causales internas para poder monitorear su desempeño y enmarcar su actividad; basta con conocer los factores críticos que hacen que sea mas o menos exitoso o disfuncional. Estos sistemas viables embebidos, a los que se denomina elementos operativos, satisfacen, en conjunto, el propósito del sistema madre o sistema en foco. En la Norma ISO 9000 se los conoce como procesos de realización del producto. El conjunto de los elementos operativos de un sistema en foco se denomina, en el lenguaje sistémico, S1 (Sistema 1).
A los efectos de ser gráficos, se tomó como ejemplo de sistema en foco una planta elaboradora de leche en polvo, cuyos sistemas viables embebidos, o elementos operativos, son “Fabricación” de leche en polvo propiamente dicha y “Hojalatería”, donde se producen los tarros para envasar la leche ya procesada.
El resto del sistema en foco se agrupa como Metasistema, cuya función es la regulación de la actividad del S1:
El sistema en foco completo es:
Planta de elaboración de leche en polvo
Si ahora cambiamos el punto de precisión haciendo un zoom sobre el elemento operativo “Fabricación”, convirtiéndolo en el nuevo sistema en foco, desaparece el elemento operativo “Hojalatería” y emergen los detalles estructurales del primero.
Como puede apreciarse, la estructura sistémica de “Fabricación” es, topográficamente, coincidente con la de la “Planta” elaboradora de leche en polvo. Aparece así un invariante estructural sistémico, tan omnipresente como la ley de gravedad, denominado “principio de recurrencia”. Todos los sistemas viables, cualquiera sea su localización jerárquica dentro de una organización, tienen, recurrentemente, la misma estructura sistémica una vez identificados los elementos operativos (S1) y el metasistema.
El punto de precisión, en combinación con el principio de recurrencia, es un potente reductor de variedad organizacional que lleva la gestión de las organizaciones a una escala humana. Tener en cuenta el fenómeno de la inmensidad de la combinatoria (ver nota “Las estructuras jerárquicas”).
En la parte 2 del enfoque de sistema, se tratarán los detalles del invariante estructural sitémico así como la solución de la paradoja “autonomía – control”.
Notas relacionadas:
Gestión por funciones departamentales
Trabajo presentado en congreso:
Las estructuras jerárquicas
Las instituciones y las empresas están organizadas en la práctica de acuerdo con una lógica modular y jerárquica. Modular porque están divididas horizontalmente por departamentos, a partir de agrupamientos por conocimiento especializado respetando el principio de división del trabajo, y jerárquica porque despliegan verticalmente una estructura de poder y control en varios niveles.
Ya se habló de la importancia fundamental de la organización por funciones departamentales y de la imperiosa necesidad de compensarla con procesos integrados. Ahora es el momento de encontrarle también un sentido a la estructura jerárquica por niveles. Tanto una como otras encuentran su justificación en la inconmensurable complejidad de la realidad derivada del fenómeno de la inmensidad de la combinatoria.
La inmensidad de la combinatoria:
Las interacciones posibles entre los elementos que componen un objeto cualquiera tienen, sorpresivamente, dimensiones escalofriantes. Se puede hablar sin miedo de una avalancha de interacciones. Así, por ejemplo, las combinaciones de las veintisiete letras del alfabeto permiten la conformación de infinidad de palabras y las escasas ocho notas de la escala musical no han agotado aún su capacidad de generar melodías. Las combinaciones de seis teclas de un equipo electrónico permiten la creación de nada menos que setecientas veinte funciones diferentes. Ni que decir de la programación de la producción de varios productos que comparten varias máquinas; difícil de resolver. O de las combinaciones posibles de los procesos en un sistema que no sigue secuencias ordenadas sino patrones de relacionamiento.
Recurriendo a la matemática combinatoria se puede tener una idea de la dimensión de la inmensidad de la combinatoria. En un conjunto simple de siete elementos, donde cada uno de ellos se relaciona con los otros seis también de manera sencilla mediante relaciones bidireccionales binarias, es decir que pueden estar o no activas, el número de estados posibles asciende a 4.398.046.511.104. Al ser siete elementos que se relacionan con otros seis, el número total de relaciones, que surge de multiplicar siete por seis, asciende a cuarenta y dos. Dado que cada relación tiene solo dos estados posibles, estar o no activa, las combinaciones posibles se calculan como dos a la cuarenta y dos.
La mente humana queda perpleja ante tamaña explosión de las interacciones. Esta inmensidad de la combinatoria entra en escena incluso cuando, por ejemplo, dos cadenas causales, en principio inteligibles, se cruzan provocando el accidente aristoteliano: el hombre que sale a la calle a comprar cigarrillos y una cornisa que se desprende lo mata. ¿Hasta dónde es predecible la intersección de las dos cadenas causales?
La estructura modular y jerárquica:
Entonces ¿cómo la mente humana, en principio finita, puede comprender, representar y gestionar una situación real, en principio de complejidad infinita, y, para colmo, en un período de tiempo también finito?
Las estructuras lógicas modulares y jerárquicas, como las del lenguaje (palabras, sintagmas y oraciones) y la música (notas, secuencias, tres estructuras jerárquicas), son la respuesta:
“Permiten hacer un uso infinito de medios finitos”
Esta combinación de división del trabajo (o modularidad) con estructuras jerárquicas son también la solución al dilema de las limitaciones planteadas cuando se trata de organizaciones:
- Varios subprocesos pueden compartir un mismo proceso jerárquico (metaproceso).
- Un mismo subproceso puede ser aprovechado por más de un proceso jerárquico.
- Varios empleados pueden compartir un mismo jefe.
- Una función de apoyo puede servir a más de un proceso de realización de producto.
- La mirada estratégica y la mirada operativa coexisten en las organizaciones, habitualmente como responsabilidades de personas diferentes y de distintos niveles jerárquicos.
Así, las estructuras jerárquicas, combinadas con la división por especialidades, permiten hacer un uso infinito de los medios finitos de que disponen las organizaciones, en especial de las personas y sus mentes. Y esta es una de las poderosas razones para la existencia de los niveles jerárquicos que reflejan los organigramas.
Responsabilidades y control:
El organigrama, la representación gráfica típica del conjunto de las funciones departamentales cuya característica central es la especialización, asigna responsabilidades definidas a los individuos y, además, estructura el control mediante los niveles jerárquicos. Esto es de fundamental importancia a la luz de los aspectos negativos que caracterizan a la naturaleza humana y que definen otra de las poderosas razones para la existencia de los niveles jerárquicos. Reiterando a Steven Pinker, “el nosotros es un producto imperfecto de la evolución, limitado en conocimiento y sabiduría, tentado por el poder y el estatus, y cegado por el autoengaño y la ilusión de superioridad moral”.
Punto de precisión:
Pero las jerarquías también permiten definir los límites del objeto organizacional al que se está haciendo referencia, permiten acotar el nivel jerárquico foco de la discusión reduciendo drásticamente la complejidad de un problema sin afectar su solución, siempre y cuando se conozcan y tengan en cuenta las leyes que rigen la regulación de los sistemas complejos y probabilísticos. Sobre esta base, se puede establecer un punto de precisión:
“Hasta qué nivel de detalle organizacional deberá tenerse en cuenta en el análisis y discusión de una situación disfuncional particular”
El intercambio de ideas eficaz y eficiente exige compartir un mismo punto de precisión, otro potente reductor de la variedad organizacional. Todo lo que quede por debajo es considerado como cajas negras. Hacia arriba también. Este es el:
“Enfoque de sistema para la gestión”
Notas vinculadas:
Gestión por funciones departamentales
Gestión por funciones departamentales
La división en funciones departamentales está generalizada en las empresas y organizaciones de todo tipo, y así lo reflejan sus organigramas.
Una función departamental es un conglomerado de tareas cuyo común denominador es un conocimiento especializado. Resuelven problemas específicos y proveen, desde la perspectiva de la alta dirección, un producto intermedio muy procesado. Cada una tiene un diseño particular que la hace ser una experta en un ámbito concreto de interacción con el mundo; las tareas de una misma función departamental comparten paradigmas y lenguajes que son diferentes a los de las tareas de otro ámbito de conocimiento.
Esto es una condición necesaria para realizar las tareas eficientemente, es el principio de división del trabajo, tanto del manual como del profesional. La idea mecanicista de un único dispositivo de uso general es, por cierto, inviable. Las computadoras, por ejemplo, requieren de varios paquetes de software especializados distintos para ser eficientes; un único software de uso general, en el que todo interactúa con todo, sería desesperadamente lento y por lo tanto inútil. No todo tiene que interactuar con todo, de lo contrario se abre la puerta a una infinidad de interacciones que son irrelevantes para el propósito de la organización.
La división por departamentos permite también evitar a los entrometidos ignorantes. La función especializada no requiere de la opinión de las demás funciones en lo referente a sus tareas específicas y al producto intermedio que procesa, generalmente basadas en modelos y algoritmos propios de su ámbito e independientes del resto del mundo así como también en abundante conocimiento tácito. Se mueve en una sola dimensión contribuyendo al producto o decisión final pero no completándolo; sus productos son intermedios.
Las funciones especializadas conforman el núcleo duro de las empresas y organizaciones, aquel que contiene el conocimiento a priori necesario, aunque no suficiente, para que logren sus propósitos en la interacción con un entorno desmesuradamente complejo. El complemento de este conocimiento a priori es el conocimiento a posteriori o contingente, aquel que le permite a las organizaciones flexibles adaptarse a las variaciones más inmediatas de su entorno.
El organigrama es la representación gráfica típica del conjunto de las funciones departamentales. Su característica central es la especialización, un potente reductor de variedad. El organigrama, además de reflejar las funciones departamentales, asigna responsabilidades definidas a los individuos y estructura el control. Esto es de fundamental importancia a la luz de los aspectos negativos que caracterizan a la naturaleza humana. A decir de Steven Pinker, “el nosotros es un producto imperfecto de la evolución, limitado en conocimiento y sabiduría, tentado por el poder y el estatus, y cegado por el autoengaño y la ilusión de superioridad moral” .
Notas vinculadas:
