Métricas sistémicas
En una fábrica, un proceso de transformación material se considera estable cuando las causas especiales de variabilidad han sido eliminadas. Las causas especiales son poco numerosas, pero de una incidencia individual significativa. En un proceso estable sobreviven solo las causas comunes, aquellas que generan un patrón regular de variabilidad susceptible de control mediante técnicas como el control estadístico de procesos (CEP). Las causas comunes son multitudinarias y de poca significación individual, e interactúan compensándose unas a otras generando una variabilidad regular y predecible, manteniendo el proceso en estado de control. La capacidad de un proceso estable puede medirse y, mediante técnicas sofisticadas como el diseño de experimentos (DDE), puede mejorarse. Sin embargo, el CEP se conforma con detectar las inestabilidades del proceso, al que considera una caja negra. No pretende desentrañar las causas comunes que provocan su variabilidad regular ni tampoco actuar directamente sobre ellas, las asume multitudinarias e ininteligibles. Cuando el proceso anuncia una inestabilidad incipiente, las acciones se orientan a detectar la posible causa especial emergente y corregirla. Mientras el proceso se mantiene en estado de control, el mensaje del CEP es “la situación permanece estable”, y no hay que tomar acciones.
El CEP es un claro ejemplo de control metasistémico. Para el departamento de producción, el proceso estable a controlar es un “sistema viable embebido”, de acuerdo con el esquema conceptual de la nota “Enfoque de sistema para la gestión – Parte1”, y como tal se mantiene en estado de control autónomamente. La autorregulación es intrínseca al propio proceso y procede, como ya se dijo, de la interacción de las múltiples y poco significativas causas comunes. Se debe intervenir metasistémicamente en el proceso sólo cuando éste se desestabiliza a raíz de la aparición de alguna causa especial.
La metodología CEP es extensible a todos los procesos que son “sistemas viables embebidos”, no importa cuál sea su nivel de recurrencia. Así, es posible monitorear, metasistémicamente, toda la línea de producción que incluye el proceso mencionado anteriormente, y es posible monitorear también, metasistémicamente, una unidad de negocios definiendo las variables críticas a controlar, como pueden ser ventas, producción y utilidades, entre otras. Monitorear metasistémicamente significa estar pendiente de la aparición de inestabilidades incipientes mediante el uso de herramientas estadísticas, no rastrear cada uno de los parámetros del proceso en busca de algún problema, inundándose continuamente de datos que terminan siendo ruido. El núcleo primordial de toda esta cuestión es que, para monitorear la estabilidad de un proceso, no se requiere rastrear las múltiples cadenas causales internas. Tampoco es posible hacerlo dado que, miradas desde el metasistema u órgano regulador (supervisión, gerencia, dirección, etc.), resultan ininteligibles. Y el intentar hacerlo provocaría el colapso de la organización al restringir la autonomía del sistema viable embebido (ver paradoja autonomía – control).
Lo importante de la métrica sistémica no es la medición de las variables, condición sin duda necesaria, sino la detección de la inestabilidad de alguna de ellas para recién tomar acción. En el caso de procesos de un nivel de recurrencia alto, la inestabilidad se produce como consecuencia del desbalance en alguno o algunos de los lazos homeostáticos del MSV (Modelo del sistema viable), como “S3 – S1″, “Sección – Entorno”, “Sección – Sección”, “S4 – S3″, etc., y las acciones correctivas se orientan a recuperar esos balances, no a intentar ahogar directamente los síntomas. Los sistemas complejos y probabilísticos son inherentemente inestables y cualquier concatenación de circunstancias puede desestabilizarlo, no solamente una única causa inteligible.
Notas relacionadas:
Enfoque de sistema para la gestión – Parte 3
Organización para la eficacia
El conjunto [Metasistema (incluido el canal de monitoreo y acceso directo) – S2 (canal de información táctica) – S1], desmenuzado en la parte 2, conforma la organización para la eficiencia y la flexibilidad. Esta incluye los conceptos de “lean – enterprise”, que persiguen tiempos de ciclo cortos y mejora continua para los procesos, núcleo primordial de la flexibilidad de una organización.
El Metasistema regula la actividad del conjunto de los elementos operativos (S1), monitorea su desempeño y encuadra su accionar en el plan estratégico vigente. Contiene, además, aquellas funciones de apoyo o facilitadoras comunes a dos o más elementos operativos y bendecidas por los criterios de sinergia y economía de escala. Participa también en el diseño del canal de información táctica (antioscilatorio – S2).
Función lógica S3 (sistema 3)
Por lo visto hasta aquí, el metasistema aparece solo dedicándose a mirar hacia dentro de la organización en el momento presente, “el aquí y el ahora”. Su contacto con el afuera se da sólo a través de los elementos operativos, y por lo tanto indirectamente, con los respectivos subentornos. Su alcance temporal es el día a día, y el día a día de una organización en contacto con la cruda realidad es una actividad no solo imperiosa sino muy compleja y absorbente, apalancada, además, por el descarte miope, ese rasgo de la naturaleza humana que con tanta facilidad prioriza el presente frente al porvenir. Es, sin dudas, una función clave y necesaria dentro de la estructura lógica del Metasistema.
Pero fundamentalmente, esta función lógica sistémica, a la que se denomina S3 en el MSV, queda definida por la actitud que las personas involucradas adoptan ante la complejidad del mundo para resolver el día a día: una actitud caracterizada por la determinación, por aceptar “provisionalmente” como verdaderos el escenario y el modelo de negocios planteados en el plan estratégico y que sólo son útiles en el aquí y el ahora para ese nivel de recurrencia, el sistema en foco. Las personas actúan asumiendo que su entorno – la suma de los subentornos – es finito y previsible, estable, sin dudas y disponiendo de un modelo de negocios, también finito, que les permite predecirlo, todo lo cual es, “temporalmente”, aproximadamente cierto y eso les permite focalizarse en el hacer con relativa tranquilidad. Es la postura que la gente de operaciones tiene que adoptar para poder ejecutar.
Pero esto no garantiza la eficacia de la organización, nada hasta ahora asegura que el rumbo sea el adecuado. La fuerte inclinación de la función S3 hacia el aquí y el ahora, al adoptar las personas una postura marcadamente determinista, ignora el entorno general más amplio y descarta el futuro.
La representación gráfica resalta claramente que el conjunto de los subentornos (E1 y E2) de la función S1, ese mundo “provisionalmente” finito y previsible, en estado estacionario, no completa el entorno general ni incluye el futuro del sistema en foco. El entorno general y el futuro son la representación gráfica de un mundo más amplio que el conjunto de los subentornos del S1, con incertidumbres, incompletamente conocidos, donde reinan el azar y las fluctuaciones y que, para ser abordados, requieren de una postura diferente por parte de las personas: una actitud indeterminista, de duda sobre lo que tuvo éxito hasta ahora, de rebelión ante el status quo (postura kaizen), de desconfianza en el modelo de negocios y en la descripción del mundo que hoy abraza la estructura lógica S3-S2-S1, llamada organización para la eficiencia y la flexibilidad.
Función lógica S4 (sistema 4)
La consecuencia inmediata es la necesidad de “institucionalizar” en las organizaciones ambas posturas, ya de por sí difíciles de sustentar en el plano individual, y normalizar y protocolizar sus interacciones. Surge así otra función dentro de la estructura lógica del Metasistema, llamada S4, para que se ocupe explícita y nítidamente del contexto general ampliado y del futuro. El desarrollo de nuevos productos o servicios, la mejora de los existentes y el incremento de la eficiencia son su responsabilidad. El desarrollo de la tecnología, los mercados actuales y potenciales, las técnicas de producción y la planificación corporativa son sus focos de preocupación.
Contrastando a la función S3, la S4 se caracteriza por un clima de mayor calma y disponibilidad de tiempo, más cerca de la benévola imaginación que de la intransigente realidad, pero que debe enfrentar también una gran complejidad aunque en términos diferentes a los de la función S3. La cantidad y las combinaciones posibles de los “factores críticos para el éxito” que conforman un escenario potencial futuro, así como los potenciales “modelos de negocios” resultantes de combinar productos, servicios, tecnología, conocimientos, organización, estructura, calidad, costos, etc., en el marco del escenario elegido, son inconmensurables y obligan a la exploración secuencial, una por una, de las posibles combinaciones, en ambos casos. La mente no puede almacenar de antemano todas estas combinaciones posibles y extrapolar las más acertadas en un solo paso.
“Es un error pensar que el cerebro puede almacenar todas las contingencias por separado y que el pensamiento se puede reducir a un reconocimiento del modelo que se puede realizar en un solo paso. Se necesitan reglas o algoritmos que operen dentro de un subconjunto de información en un momento y calculen una respuesta sólo cuando es necesaria” (Steven Pinker, La tabla rasa, 2002).
Muchos años atrás en las empresas, la función lógica S4 era ejercida por su dueño, quizás una vez al mes y posiblemente mientras tomaba una ducha. Más cerca en el tiempo la función S4 aparece como una función de apoyo o staff que asesoraba al dueño o al director general, con cierta intrascendencia ante la omnipresencia del aquí y el ahora. La proliferación de especialidades del mundo moderno así como el ritmo de cambio y la aceleración de ese ritmo de cambio, exigen hoy una función lógica S4 compleja, nítida e inserta en la línea ejecutiva como se muestra en la figura. Ambas posturas, de determinación y de duda, deben tener dedicaciones equivalentes en el hacer de todas las personas.
Esta estructura lógica del Metasistema, con dos posturas diferentes, debe reflejarse en las descripciones de responsabilidades y tareas de todos los puestos de trabajo, representados habitualmente por los ravioles del organigrama. En empresas de envergadura pueden aparecer departamentos o puestos dedicados exclusivamente a la función S4 (Investigación & Desarrollo), y otros exclusivamente a la S3 (personal de operaciones).
El órgano de adaptación
La inserción explícita de la función S4 en la línea de comando deriva en una difícil pero necesaria relación antinómica con la función S3. Sin embargo, la contradicción, la crítica, el conflicto, el diálogo explorador, las conversaciones divergentes, son la principal fuerza motriz del desarrollo intelectual, del progreso científico, de la aproximación a la verdad y, también, de la sustentabilidad de las organizaciones. Las actitudes operativa (S3) y de desarrollo (S4) en la gestión de las organizaciones “no son contradictorias, sino que representan otro de los núcleos de un método, otra idea ante la complejidad del mundo” (Ideas sobre la complejidad del mundo, Jorge Wagensberg, 1985). Deben ser institucionalizadas.
La interacción disfuncional de S3 con S4 es la causa de la mayoría de los colapsos organizacionales. Las necesidades del aquí y el ahora, representadas por la función S3, tensan desde las comodidades del presente, de lo conocido y del hábito. Las necesidades del entorno general y del porvenir, representadas por la función S4, tensan desde lo incierto y desde el futuro, es decir, desde la necesidad de cambio. Equiparar estas tensiones en juego es vital para la supervivencia de la organización en el mediano y largo plazo. La viabilidad de esta última depende del correcto balance en la asignación a ambas posturas o funciones lógicas de recursos escasos como talentos, tiempo y dinero.
La interacción balanceada entre las posturas S3 y S4 es el “órgano de adaptación” del sistema en foco. Es una idea fundamental ante la complejidad del mundo.
Planes estratégico y de desarrollo
De este juego de tensiones entre las posturas de las funciones S4 y S3 surgen dos planes. Uno, el plan estratégico, cuya ejecución exige una postura de determinación y especifica aquello que la organización puede hacer hoy con los recursos disponibles. El otro, el plan de desarrollo, cuya ejecución exige una postura de duda y especifica aquello que la organización podría estar haciendo hoy con recursos adicionales. La división del plan estratégico tradicional en dos está directamente relacionada con la necesidad de sostener una función S4 explícita y nítida ante la voraz omnipresencia de la función S3, apoyada incondicionalmente por el descarte miope. También facilita, como se verá más adelante, el control como cajas negras de los elementos operativos por parte de la dirección. Los planes de desarrollo y estratégico generan objetivos e indicadores separados y explícitos para todos los departamentos.
Función lógica S5 (sistema S5)
Los planes estratégico y de desarrollo no son el fruto de un trabajo racional exhaustivo que contempla todas las posibilidades realmente existentes y en el que los protagonistas, tras el debate explorador, se ponen de acuerdo en perfecta armonía. La realidad es un fenómeno, además de altamente complejo, incompletamente conocido y probabilístico. Las decisiones, sobre todo en la alta dirección, implican riesgos y, además, el tiempo para tomarlas no es infinito, la vida y los negocios tienen plazos que vencen y que son irreversibles. Es así que, de la absorción mutua de variedades en el diálogo explorador entre S3 y S4, representado en la figura por las flechas curvas gruesas, queda indefectiblemente una variedad residual. Hay que tomar algunas decisiones.
La función lógica S5 viene a absorber esa variedad residual, viene a proveer, tomando decisiones de riesgo, la clausura operativa del sistema en foco que la situación descripta y su viabilidad requieren. El S5 observa casi pasivamente el despliegue masivo de variedades en el diálogo entre S3 y S4. Luego toma las decisiones de riesgo estableciendo el escenario, los objetivos de alto nivel y las políticas, éstas últimas de gran complejidad e importancia en un mundo real caracterizado por la variedad de especialidades y un intenso y acelerado ritmo de cambio. La inmensidad de la combinatoria hace a cada situación prácticamente única e irrepetible, por lo que cada decisión y cada política son una mezcla o combinación casi exclusiva de teorías y supuestos, tanto explícitos como tácitos, sobre la vida real. Es la provisionalidad de los planes.
La función lógica S5, en las empresas privadas, es asumida, dependiendo de su composición societaria, por los dueños, la familia propietaria, el directorio o la asamblea de accionistas. En las cooperativas por el consejo de administración. En un país por los ciudadanos que votan y en el mundo de la ciencia por la comunidad científica relevante. Si se trata de una planta como la de la empresa láctea del ejemplo inicial, el S5 es asumido por el gerente de la planta nutrido en su visión estratégica y de desarrollo por su participación como S1 en el nivel lógico inmediato superior, la empresa, y, más difusamente, por los otros miembros de su propio staff.
La función S5 es una gran esponja que debe absorber una inmensa cantidad de variedad y proveer el cierre lógico o clausura operativa asumiendo riesgos, tanto al delimitar el escenario como al definir el plan de negocios, contando para ello con mentes finitas, limitadas en conocimiento y capacidad de procesamiento de información, además de ser vulnerables al poder y el estatus, y de ser cegadas por el autoengaño y la ilusión de superioridad moral. Es la cuestión de cómo un grupo de sujetos en principio finitos (la mente y sus prestaciones) puede llegar a comprender, describir, predecir, representar o interaccionar en un tiempo en principio finito con un objeto en principio infinito (la complejidad del mundo).
Está integrado por personas relevantes de la comunidad en distintos ámbitos, gente con sólido prestigio que son miembros de redes con poder e influencia. No confundirlos con especialistas destacados ya que esto sería favorecer las categorizaciones y reduccionismos a priori. Las especialidades se contratan como funcionarios o como asesores.
También se da el caso del dueño que se rodea de personalidades que participan en sus decisiones aunque el sea quien tiene la última palabra. Es importante que el dueño reconozca sus propias limitaciones, tanto las universales de la naturaleza humana como las específicamente propias. El capitán de industria es una figura que fue posible en el entorno más estable del pasado reciente. Se movía en un mundo aceptablemente determinista.
La función S5 es multitudinaria y difusa, lo que le otorga las características de robusta, redundante y reverberativa, necesarias para decidir asumiendo riesgos. Su debilidad es que pierde operatividad, por lo que es crítico el protocolo de articulación con el órgano de adaptación S4-S3.
Se desprende de todo lo anterior la naturaleza multitudinaria, diseminada y no necesariamente especializada de esta función lógica. Se aproxima más a un creador y manipulador de opinión que a un comandante en jefe. Cuando se trata de pymes con uno o pocos dueños, el carácter multitudinario y diseminado sigue siendo válido, dado que éstos tienen profusa actividad en las cámaras y con sus pares de otras empresas, viajan a ferias e incorporan a los gerentes de sus empresas a la función lógica S5. Esto hace que algunos principios de gestión ortodoxos se caigan y se pueda afirmar que, a ese nivel, “todo jefe es un colega en el grupo que incluye a sus subordinados, un primus inter pares; que la proposición, todo hombre tiene un solo jefe, funciona en determinados contextos, pero no debe prohibir las ricas interacciones a través de todo el grupo; y que hay necesariamente mucho más comunicación entre las personas de un mismo nivel de la empresa que entre seniors y juniors” (Stafford Beer, The Brain of the Firm, 1972).
El plan normativo
Desagregando una vez más el plan estratégico tradicional, el S5 es quien genera el plan normativo cuyo horizonte de tiempo es indefinido, aunque también provisional, y que incluye la intención o el rumbo general de la organización, los valores fundamentales y el escenario para las planificaciones del desarrollo y estratégica, con las políticas correspondientes.
Además, en su carácter de gran esponja, les dice al S3 y al S1 en qué negocio está la organización, es decir, cuál es el aquí y el ahora, cuál es el modelo de negocios provisionalmente válido para operar hoy, y al S4 qué es lo relevante para el futuro, cuál es el espacio de planeamiento que delimita las oportunidades y restricciones relevantes a considerar para el desarrollo de la organización. También aprueba y monitorea los planes de desarrollo y estratégico.
Los planes normativo, de desarrollo y estratégico deben comprimirse al tamaño mínimo compatible con el desarrollo del Sistema en Foco únicamente, evitando así coartar la autonomía de los niveles de recurrencia inferiores que provocarían un colapso organizacional.
La organización para la eficacia
Así como el conjunto [S5 - S3 – S2 – S1] conforma la organización para la eficiencia y la flexibilidad, el conjunto [S5 – S4 – S3] conforma la organización para la eficacia. La función lógica S3 es la bisagra que articula ambas organizaciones.
El juicio por jurados
Por ser la función S5 la autoridad última de la estructura lógica sistémica, la que provee la clausura operativa, se hace imprescindible desentrañar su modo de articulación con las funciones S4 y S3. Una nueva analogía puede aportar luz sobre lo anterior. Es la del juicio por jurados, entidad muy difundida a través del cine y la televisión y por su reciente implantación en la provincia de Córdoba. En su libro Alta Dirección, Harold Geneen, ex director general y presidente del Consejo de Administración de ITT, dice textualmente: “Cuando se plantean diferencias de opiniones sinceras, entonces el sistema del diálogo judicial, la exposición de todos los datos, opiniones y sentimientos de todos los que se sientan alrededor de la mesa de Directorio debe acabar produciendo el mejor consenso posible. El mejor sistema que se ha inventado para buscar la verdad es el del diálogo contradictorio: presentar los pro y los contra desde diferentes puntos de vista y tratar de profundizar en los hechos para sacar la mejor respuesta posible”.
Se adjunta la mencionada analogía:
Notas relacionadas:
Enfoque de sistema para la gestión – Parte 2
Los elementos operativos:
Un elemento operativo o sistema viable embebido es, en el MSV (Modelo del Sistema Viable), el conjunto que incluye “Jefe, fabricación y subentorno”, o “Jefe, hojalatería y subentorno”, si tomamos como ejemplos los de la planta de elaboración de leche en polvo de la parte 1. Al conjunto de los elementos operativos se lo denominó “Sistema 1 (S1)”.
Es crucial destacar aquí que: ¡El S1 incluye los subentornos!
Y los subentornos, a su vez, incluyen proveedores, clientes, competidores y otras partes interesadas.
El Metasistema (o dirección) regula la actividad del S1 teniendo en consideración las interacciones entre las 6 cajas negras (2 jefes, 2 operaciones y 2 subentornos). Está atento a las interacciones que se dan entre todos los pares de cajas negras que muestra el diagrama del sistema en foco “Planta” (jefe – operación, operación – subentorno, y jefes, operaciones y subentornos entre sí), sin incursionar en sus cadenas causales internas, lo que simplifica significativamente la gestión, haciéndola posible. Y está atento también a la capacidad homeostática del conjunto, fenómeno que se da cuando las numerosas cajas negras actúan al unísono, manteniendo el sistema estable frente a perturbaciones o fluctuaciones inesperadas. El Metasistema también monitorea el desempeño de cada uno de los elementos operativos mediante métricas sistémicas, que se verán oportunamente, y encuadra sus actividades en el marco del plan estratégico y de desarrollo más global del sistema en foco o sistema madre, la “Planta”. En suma, el Metasistema adopta, básicamente, la “gestión por procesos”, con la diferencia de que aquí se prefiere hablar de sistemas viables embebidos o elementos operativos, expresiones más genéricas que la palabra proceso, y más adecuadas a los niveles altos de las organizaciones.
Así, repitiendo lo escrito en el trabajo “Un modelo y un método para asegurar que los procesos operen como una red de trabajo eficaz y eficiente haciendo más competitivas las organizaciones”:
“Si se asciende en una organización desde los procesos de piso hacia los de la alta dirección se encuentran, en primer lugar, los procesos estructurados y repetitivos especificados mediante procedimientos y dimensionados mediante registros. En el otro extremo, al final del camino, los procesos devienen más informales y tienen una mayor frecuencia de atipicidades, por lo que su especificación resulta en descripciones de funciones y de responsabilidades articuladas mediante políticas y protocolos de interacción. Entendemos por protocolo un conjunto de “reglas” que definen un modo de trabajar.”
El criterio de subdivisión del sistema en foco utilizado, que distingue un Sistema Uno (S1) y un Metasistema, es crucial en el enfoque sistémico; de esto depende el logro de una gestión eficiente por parte del Metasistema. Las operaciones o funciones productivas de Fabricación y Hojalatería, que conforman los elementos operativos, son las únicas que generan riqueza desde la perspectiva del entorno; son aquellas funciones que entregan algo valioso al mercado, tal como el gráfico lo refleja, y el mercado así lo percibe.
Si frente a una fábrica de bicicletas se le pregunta a los transeúntes por lo que allí se hace, responderán sin titubear “bicicletas”. Nadie dirá “allí se concilian cuentas bancarias” o “se manipulan materiales” o “se reparan las máquinas descompuestas”. La fábrica entrega bicicletas al mercado y ése es su aporte a la riqueza social.
Así mismo, si frente a un estudio contable se hace la misma pregunta, los transeúntes responderán “balances, estados de resultados y auditorias contables”. Eso es los que un estudio contable entrega al entorno y ésa es su contribución a la riqueza social, a través de un servicio.
En ambos casos hay una correcta percepción por parte de los transeúntes de los propósitos de las empresas dadas como ejemplos, y ambas son, evidentemente, sistemas viables. La identificación correcta de los elementos operativos es una función directa de la acertada percepción del propósito del sistema en foco.
Las operaciones productivas Fabricación y Hojalatería no solo entregan productos o servicios al entorno, son también las unidades que, con creces, mayor variedad proliferan al interactuar de manera directa con ese entorno en múltiples dimensiones: los clientes, los proveedores y los competidores, fundamentalmente. Están expuestas continuamente al entorno y, en consecuencia, deben enfrentar situaciones contingentes a las que deben adaptarse autónomamente. Para el Metasistema, esta autogestión de las operaciones y sus jefes es una suerte de control que es intrínseco al elemento operativo, control intrínseco que le descarga gran parte del esfuerzo de gestión y, fundamentalmente, la hace posible. La economía de mercado, por ejemplo, se basa en el control que es intrínseco a sus elementos operativos “empresas – mercado”. Sin esta autoregulación, el sistema de precios de mercado sería un caos.
En cambio, las funciones de apoyo, como Técnica o Calidad del ejemplo, interactúan básicamente con el medio interno de la organización, notoriamente de menor variedad que el entorno, diferencia ésta de la que no siempre son conscientes sus responsables. Esto no desmerece la complejidad del conocimiento especializado que dominan, pero se trata de conocimiento a priori (no contingente), por lo que las variedades no son en absoluto comparables. No generan riqueza desde la perspectiva del entorno (o el mercado) y, por lo tanto, no pueden tener una existencia separada; existen exclusivamente porque están al servicio de los elementos operativos. No son, en el ejemplo que nos ocupa, sistemas viables embebidos y su destino está inexorablemente ligado al del S1.
Todo esto lleva a resaltar el carácter de “clientes internos principales” de los elementos operativos en un sistema en foco. Las funciones de apoyo o facilitadoras deben tener esto en consideración a la hora de articularse con los elementos operativos. Cuando “bajan” a brindar un servicio o proveer conocimiento especializado, deben trabajar como actores en relación de dependencia con el responsable del elemento operativo, el “Jefe”. El hecho de estar ubicadas topográficamente en el Metasistema deviene exclusivamente de cuestiones de sinergia y economías de escala, dado que asisten a ambos elementos operativos. Si esto no fuera así y, por ejemplo, la función de apoyo “Técnica” solo asistiera a uno solo de los elementos operativos, por ejemplo “Hojalatería”, desaparecería del Metasistema y quedaría sumergida en la caja negra “Jefe” correspondiente. Sería una función de apoyo visible en el sistema en foco “Hojalatería”, del siguiente nivel de recurrencia.
La paradoja autonomía – control:
La viabilidad de la gestión de una organización compleja solo es posible con una estructura organizacional recurrente; es el ya mencionado principio de recurrencia:
“Todo sistema viable contiene, y está contenido en, un sistema viable”
Un sistema viable es aquel capaz de tener una existencia separada, de adaptarse autónomamente a las variaciones de su entorno, en el marco estratégico del sistema madre que lo contiene.
¿Cómo compatibilizar la necesidad de autonomía del sistema viable embebido con la necesidad de control por parte del sistema madre o en foco? ¿Cómo funcionan realmente las organizaciones exitosas, considerando que el esquemático organigrama solo muestra un insuficiente canal vertical de comando?
Las preguntas llevan hacia un enfoque sistémico de la articulación de los elementos operativos (S1) con el Metasistema, única manera de evitar el colapso de este último sobre los primeros, o su contrapartida, la tan temida anarquía. La paradoja: El sistema en foco debe mantener su cohesión y los elementos operativos tienen que poder ejercer su autonomía en la interacción con su subentorno inmediato, condiciones ambas necesarias para la viabilidad del conjunto.
La respuesta fácil suele ser “hay que delegar”. Es una afirmación tan vacía y desestructurada que suena desconsiderada, y parece quedar al gusto del consumidor. Para delegar es preciso proveer de una estructura y de unos medios, no basta con una simple declaración de buenas intenciones.
La respuesta sistémica puede entreverse en el diagrama del sistema en foco, donde aparecen tres canales: el de comando, el antioscilatorio o de información táctica, y el de monitoreo y acceso directo.
Una articulación de este tipo se concreta, básicamente, mediante comunicaciones, vale decir, mediante flujos bidireccionales de datos, información y conocimientos, en diferentes formatos y por distintos canales. Puede ser útil aquí comenzar diferenciando dos tipos de conocimientos.
Un primer tipo es el conocimiento a priori o necesario, aquel que, por ejemplo, disponen las funciones de apoyo especializadas como administración, recursos humanos, calidad o mantenimiento, y que, en general, conforman el núcleo duro de todas las organizaciones y es independiente del propósito del sistema en foco. Este conocimiento llega “directamente”, sin intermediarios, a los elementos operativos a través del canal de acceso directo, un canal informal sin autoridad formal sobre el que se volverá más adelante.
También es conocimiento a priori el documentado en políticas, planes y procedimientos, así como aquellas variables cuyos valores reales permiten la toma de decisiones tácticas. Son las variables y no sus valores, las que forman parte del conocimiento a priori. Se denomina conocimiento a priori porque está disponible de antemano, para ser usado cuando sea necesario y sin necesidad de recurrir a alguien más. A este segundo conjunto de conocimientos a priori se lo denomina, en el lenguaje sistémico, Sistema 2 (S2) y conforma, en parte, el ya mencionado canal antioscilatorio o de información táctica. Es un canal formal, ya que se diseña con la “participación” de miembros del S1 y del Metasistema, sus usuarios, pero no tiene autoridad formal; no instruye, simplemente tiene la información a disposición del interesado. Obsérvese que la “participación” está abierta únicamente a los miembros del sistema en foco, incluyendo los “Jefes” de los elementos operativos, pero no a los miembros de las otras cajas negras. Los soportes físicos del S2 van desde los sistemas informáticos hasta las reuniones de respuesta rápida.
Un segundo tipo es el conocimiento a posteriori o contingente, aquella información relevante para el sistema en foco y que surge en el momento como fruto de la interacción con los componentes del entorno inmediato (subentornos, otras operaciones,etc.), pero no puede ser anticipada. Incluye los valores de las variables mencionados en el párrafo anterior, disponibles en el canal de información táctica (S2). Este tipo de conocimiento también fluye por el canal de comando dado que promueve instrucciones hacia abajo, demandas hacia arriba y negociaciones entre el Metasistema y el S1. Éste es el único canal que tiene autoridad formal. Su flujo de información debe ser significativamente menor que el del canal de información táctica (S2), si la articulación ha sido bien diseñada.
Ahora bien, de las comunicaciones participan las personas mediante el lenguaje, con todas sus limitaciones y artilugios. Repitiendo lo ya dicho en el trabajo publicado “Experiencia de sensibilización en world class manufacturing, a partir de las 5S, del personal de planta de cinco empresas autopartistas”:
“El lenguaje buscó, en su evolución hacia la practicidad, compensaciones entre la transparencia, la precisión, la longitud y el tamaño de su vocabulario, desarrollando, entre otras cosas, palabras que son ambiguas. La explicación de S. Pinker (2007) sobre la razón de la ambigüedad de las palabras es que “muchas expresiones potencialmente ambiguas quedan muy claras en la comunicación cara a cara, en la que quién habla y quién escucha comparten lo que les rodea y en todo momento son conscientes de lo que el otro sabe. Esto no ocurre con los textos, donde las palabras se arrancan de este diálogo íntimo y han de ser consumidas por extraños y a distancia”. S. Pinker (2007) también nos dice que el lenguaje, con un número finito de palabras y reglas gramaticales para organizarlas en frases, puede generar ilimitadas combinaciones de ideas. Este es el poder combinatorio del lenguaje, pero, como contrapartida, al describir el mundo con palabras que no son más que unidades discretas que digitalizan una realidad análoga, el lenguaje descarta o pierde muchísima información sobre la complejidad multidimensional de la experiencia sensorial. Es, por ejemplo, muy limitado para transmitir sensaciones como los olores y sonidos.”
“Un segundo rasgo importante es el fenómeno del encuadre. Un único suceso puede interpretarse de maneras opuestas o antinómicas, dependiendo de aquello que consideremos relevante a la hora de focalizarlo. Dada la inconmensurable variedad de la realidad, para viabilizar el encuadre de un suceso debemos descartar todo lo que consideremos irrelevante en función del foco de atención elegido. Basados en esta reducción de variedad, cada encuadre se apoyará en una metáfora conceptual diferente, aunque siempre consistente con la situación que pretende describir. El problema radica en que los encuadres diferentes generarán compromisos diferentes sobre otros acontecimientos que no se explicitaron a la hora de describir el suceso, y esto implicará decisiones y conductas opuestas o antinómicas. Así, nos dice S. Pinker (2007), “muchas de las discrepancias en los asuntos humanos no giran en torno a diferencias en los datos o la lógica, sino a cómo se encuadra un problema o situación dada. Así lo vemos cuando los adversarios hablan sin entenderse o, cuando para que algo tenga sentido, se necesita un cambio de paradigmas.”
Un tercer aspecto es la implicación conversacional, S. Pinker (2007). Una implicación supone dos significados: el contenido o significado literal de la frase, y el mensaje pretendido o significado del hablante. A menudo los hablantes se apoyan en que sus oyentes interpretarán sus intenciones, y los oyentes dan por supuesto que el hablante ofrece la información que se espera de una situación en particular. Para que exista una auténtica comunicación debe haber un conocimiento común de las costumbres conversacionales de una cultura organizacional en particular, en especial vía la implicación conversacional. Estas costumbres pueden ser diferentes en los distintos sistemas en foco.
La ambigüedad de las palabras, la gran pérdida de información de las experiencias sensoriales por parte del lenguaje, el fenómeno del encuadre y la implicación conversacional, obligan a las personas a bajar al lugar “real” (“gemba”, del saber práctico japonés), allí donde suceden las cosas, para compensar estas carencias mediante la observación directa y el cara a cara. Nuevamente el canal de acceso directo es la vía adecuada; antes se hizo referencia al aporte de conocimiento especializado por parte de las funciones de apoyo. Una regla de oro: solo se intercambian información y conocimientos, no se dan órdenes ni instrucciones, tampoco se asumen compromisos relacionados con demandas o solicitudes; debe preservarse la línea jerárquica, el canal de comando.
Finalmente, un último uso del canal de acceso directo, y quizás el más conocido, es la realización de auditorias, tanto contables y administrativas como técnicas y de calidad. Las auditorias tienen, fundamentalmente, dos orígenes: La detección de posibles errores y fraudes, y la necesidad de la formación de hábitos nuevos. Definitivamente, ¡no somos ángeles!
El canal de acceso directo es, sin lugar a dudas y por amplio margen, el de mayor flujo de información y conocimientos; el segundo en la escala es el de información táctica (S2), ambos sin autoridad formal. El correcto diseño y utilización de estos dos canales, permiten un canal de comando, el único con autoridad formal, muy magro. Por aquí pasa la solución de la paradoja autonomía – control, la necesidad de intervención directa por parte de los jefes y gerentes se reduce drásticamente.
Todo lo desarrollado hasta aquí se refiere únicamente a la organización para la eficiencia y la flexibilidad; el riesgo es que se puede ser muy eficiente, pero haciendo cosas que nadie quiere. En la parte 3 se abordará la organización para la eficacia, lo que implica sumergirse en el Metasistema y desmenuzarlo.
A continuación se adjunta un archivo (pdf) con dos analogías dirigidas a una mejor y más profunda comprensión de la solución a la paradoja autonomía – control:
Dos analogías autonomía – control
Nota vinculada:
Enfoque de sistema para la gestión – Parte 1
“A veces los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se ven desde la perspectiva sistémica”
La Quinta Disciplina, Peter Senge, Granica 1999 Barcelona, España.
Un sistema puede definirse como variedad restringida. Censura o suprime todos aquellos estados reales y posibles de la organización que son nocivos o irrelevantes para su propósito o función, simplificando significativamente su accionar. Además, un sistema se construye sobre redes sistemáticas de retroalimentaciones (feedbacks), cuyos datos son observados y analizados por las personas, quienes piensan y aplican correcciones y mejoras a los procesos que dan vida a esa organización. Un sistema debe ser robusto, redundante y reverberativo, y esto solo se logra si el pensamiento humano está completamente integrado en el día a día.
La interrelación entre los diferentes procesos que conforman una organización puede ser muy compleja y, muchas veces, enredada, dando como resultado una “sopa de procesos”, largamente distante del “sistema de procesos” pregonado por “el enfoque de sistema para la gestión” de las Normas ISO 9004/2000. Además, el espectro de los procesos suele ser amplio, incluyendo, no solo los procesos productivos, sino también los de información, los de servicios y los de conocimientos especializados, cuyos productos son generalmente intangibles. Se está en presencia de una gran complejidad puesta al servicio de la consecución de un cierto resultado; cabe destacar que los logros excepcionales provienen siempre de estructuras especiales.
Definiciones:
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades relacionadas entre sí, y que tiene entradas y salidas. Éstas últimas pueden ser tanto productos como servicios.
Un sistema de procesos es una red de procesos relacionados que interactúan con un propósito y, si bien las interacciones muestran ciertas regularidades o patrones de relacionamiento, éstas no siguen secuencias siempre ordenadas al estilo de los procesos.
El punto de precisión:
Para que esta sopa de procesos pueda organizarse como un sistema, se requiere de un modelo, un lenguaje y unas herramientas sistémicos. El modelo, el lenguaje y las herramientas disponibles se derivan del Viable System Model (VSM), modelo desarrollado por el Prof. Stafford Beer, y su objetivo principal es el de ordenar jerárquicamente los procesos para luego articularlos sistémicamente. A efectos de evitar la confusión con el Value Stream Mapping de lean manufacturing, cuya sigla es idéntica (VSM), se hará referencia al primero como Modelo del Sistema Viable (MSV).
Se define como sistema viable aquel que es capaz de mantener una existencia separada, aunque no aislada. Las personas, los animales y las plantas son sistemas viables, así como también las empresas, los países, las provincias, las municipalidades y los organismos públicos. También lo son las iglesias, los clubes, las fundaciones y las organizaciones sin fines de lucro. Todos se caracterizan por tener clausura operativa, es decir por ser capaces de adaptarse autónomamente a los cambios de su entorno para sostener sus metas en el tiempo, todos persiguen un propósito. También tienen límites, más o menos difusos y, muchas veces, de naturaleza subjetiva.
Además, un sistema viable está contenido en otro sistema viable y contiene, a su vez, sistemas viables. El estado provincial está contenido en el estado nacional y, a su vez, contiene los estados municipales. Una empresa privada puede ser parte de un grupo económico y también tener varias fábricas (o procesos productivos) en su interior. Todos y cada uno de ellos son sistemas viables con un propósito o función particular, son autónomos para alcanzar sus metas en el marco de un plan estratégico y de desarrollo más global provisto por el sistema madre. Esto abre las puertas a la paradoja autonomía – control, uno de los grandes desafíos del enfoque sistémico, que será resuelta más adelante.
El hecho de que todo sistema viable tiene embebidos otros sistemas viables permite especificar un “punto de precisión” que define los límites del objeto organizacional al que se está haciendo referencia; permite acotar el “sistema en foco”. Es decir, es posible definir hasta qué nivel de detalle organizacional tener en cuenta en el análisis y discusión de una situación disfuncional particular, reduciendo drásticamente la complejidad de la gestión. Para ello, los sistemas viables embebidos son considerados cajas negras, lo que significa que no es necesario conocer el detalle de sus cadenas causales internas para poder monitorear su desempeño y enmarcar su actividad; basta con conocer los factores críticos que hacen que sea mas o menos exitoso o disfuncional. Estos sistemas viables embebidos, a los que se denomina elementos operativos, satisfacen, en conjunto, el propósito del sistema madre o sistema en foco. En la Norma ISO 9000 se los conoce como procesos de realización del producto. El conjunto de los elementos operativos de un sistema en foco se denomina, en el lenguaje sistémico, S1 (Sistema 1).
A los efectos de ser gráficos, se tomó como ejemplo de sistema en foco una planta elaboradora de leche en polvo, cuyos sistemas viables embebidos, o elementos operativos, son “Fabricación” de leche en polvo propiamente dicha y “Hojalatería”, donde se producen los tarros para envasar la leche ya procesada.
El resto del sistema en foco se agrupa como Metasistema, cuya función es la regulación de la actividad del S1:
El sistema en foco completo es:
Planta de elaboración de leche en polvo
Si ahora cambiamos el punto de precisión haciendo un zoom sobre el elemento operativo “Fabricación”, convirtiéndolo en el nuevo sistema en foco, desaparece el elemento operativo “Hojalatería” y emergen los detalles estructurales del primero.
Como puede apreciarse, la estructura sistémica de “Fabricación” es, topográficamente, coincidente con la de la “Planta” elaboradora de leche en polvo. Aparece así un invariante estructural sistémico, tan omnipresente como la ley de gravedad, denominado “principio de recurrencia”. Todos los sistemas viables, cualquiera sea su localización jerárquica dentro de una organización, tienen, recurrentemente, la misma estructura sistémica una vez identificados los elementos operativos (S1) y el metasistema.
El punto de precisión, en combinación con el principio de recurrencia, es un potente reductor de variedad organizacional que lleva la gestión de las organizaciones a una escala humana. Tener en cuenta el fenómeno de la inmensidad de la combinatoria (ver nota “Las estructuras jerárquicas”).
En la parte 2 del enfoque de sistema, se tratarán los detalles del invariante estructural sitémico así como la solución de la paradoja “autonomía – control”.
Notas relacionadas:
Gestión por funciones departamentales
Trabajo presentado en congreso:
Las estructuras jerárquicas
Las instituciones y las empresas están organizadas en la práctica de acuerdo con una lógica modular y jerárquica. Modular porque están divididas horizontalmente por departamentos, a partir de agrupamientos por conocimiento especializado respetando el principio de división del trabajo, y jerárquica porque despliegan verticalmente una estructura de poder y control en varios niveles.
Ya se habló de la importancia fundamental de la organización por funciones departamentales y de la imperiosa necesidad de compensarla con procesos integrados. Ahora es el momento de encontrarle también un sentido a la estructura jerárquica por niveles. Tanto una como otras encuentran su justificación en la inconmensurable complejidad de la realidad derivada del fenómeno de la inmensidad de la combinatoria.
La inmensidad de la combinatoria:
Las interacciones posibles entre los elementos que componen un objeto cualquiera tienen, sorpresivamente, dimensiones escalofriantes. Se puede hablar sin miedo de una avalancha de interacciones. Así, por ejemplo, las combinaciones de las veintisiete letras del alfabeto permiten la conformación de infinidad de palabras y las escasas ocho notas de la escala musical no han agotado aún su capacidad de generar melodías. Las combinaciones de seis teclas de un equipo electrónico permiten la creación de nada menos que setecientas veinte funciones diferentes. Ni que decir de la programación de la producción de varios productos que comparten varias máquinas; difícil de resolver. O de las combinaciones posibles de los procesos en un sistema que no sigue secuencias ordenadas sino patrones de relacionamiento.
Recurriendo a la matemática combinatoria se puede tener una idea de la dimensión de la inmensidad de la combinatoria. En un conjunto simple de siete elementos, donde cada uno de ellos se relaciona con los otros seis también de manera sencilla mediante relaciones bidireccionales binarias, es decir que pueden estar o no activas, el número de estados posibles asciende a 4.398.046.511.104. Al ser siete elementos que se relacionan con otros seis, el número total de relaciones, que surge de multiplicar siete por seis, asciende a cuarenta y dos. Dado que cada relación tiene solo dos estados posibles, estar o no activa, las combinaciones posibles se calculan como dos a la cuarenta y dos.
La mente humana queda perpleja ante tamaña explosión de las interacciones. Esta inmensidad de la combinatoria entra en escena incluso cuando, por ejemplo, dos cadenas causales, en principio inteligibles, se cruzan provocando el accidente aristoteliano: el hombre que sale a la calle a comprar cigarrillos y una cornisa que se desprende lo mata. ¿Hasta dónde es predecible la intersección de las dos cadenas causales?
La estructura modular y jerárquica:
Entonces ¿cómo la mente humana, en principio finita, puede comprender, representar y gestionar una situación real, en principio de complejidad infinita, y, para colmo, en un período de tiempo también finito?
Las estructuras lógicas modulares y jerárquicas, como las del lenguaje (palabras, sintagmas y oraciones) y la música (notas, secuencias, tres estructuras jerárquicas), son la respuesta:
“Permiten hacer un uso infinito de medios finitos”
Esta combinación de división del trabajo (o modularidad) con estructuras jerárquicas son también la solución al dilema de las limitaciones planteadas cuando se trata de organizaciones:
- Varios subprocesos pueden compartir un mismo proceso jerárquico (metaproceso).
- Un mismo subproceso puede ser aprovechado por más de un proceso jerárquico.
- Varios empleados pueden compartir un mismo jefe.
- Una función de apoyo puede servir a más de un proceso de realización de producto.
- La mirada estratégica y la mirada operativa coexisten en las organizaciones, habitualmente como responsabilidades de personas diferentes y de distintos niveles jerárquicos.
Así, las estructuras jerárquicas, combinadas con la división por especialidades, permiten hacer un uso infinito de los medios finitos de que disponen las organizaciones, en especial de las personas y sus mentes. Y esta es una de las poderosas razones para la existencia de los niveles jerárquicos que reflejan los organigramas.
Responsabilidades y control:
El organigrama, la representación gráfica típica del conjunto de las funciones departamentales cuya característica central es la especialización, asigna responsabilidades definidas a los individuos y, además, estructura el control mediante los niveles jerárquicos. Esto es de fundamental importancia a la luz de los aspectos negativos que caracterizan a la naturaleza humana y que definen otra de las poderosas razones para la existencia de los niveles jerárquicos. Reiterando a Steven Pinker, “el nosotros es un producto imperfecto de la evolución, limitado en conocimiento y sabiduría, tentado por el poder y el estatus, y cegado por el autoengaño y la ilusión de superioridad moral”.
Punto de precisión:
Pero las jerarquías también permiten definir los límites del objeto organizacional al que se está haciendo referencia, permiten acotar el nivel jerárquico foco de la discusión reduciendo drásticamente la complejidad de un problema sin afectar su solución, siempre y cuando se conozcan y tengan en cuenta las leyes que rigen la regulación de los sistemas complejos y probabilísticos. Sobre esta base, se puede establecer un punto de precisión:
“Hasta qué nivel de detalle organizacional deberá tenerse en cuenta en el análisis y discusión de una situación disfuncional particular”
El intercambio de ideas eficaz y eficiente exige compartir un mismo punto de precisión, otro potente reductor de la variedad organizacional. Todo lo que quede por debajo es considerado como cajas negras. Hacia arriba también. Este es el:
“Enfoque de sistema para la gestión”
Notas vinculadas:
Gestión por funciones departamentales
Gestión por funciones departamentales
La división en funciones departamentales está generalizada en las empresas y organizaciones de todo tipo, y así lo reflejan sus organigramas.
Una función departamental es un conglomerado de tareas cuyo común denominador es un conocimiento especializado. Resuelven problemas específicos y proveen, desde la perspectiva de la alta dirección, un producto intermedio muy procesado. Cada una tiene un diseño particular que la hace ser una experta en un ámbito concreto de interacción con el mundo; las tareas de una misma función departamental comparten paradigmas y lenguajes que son diferentes a los de las tareas de otro ámbito de conocimiento.
Esto es una condición necesaria para realizar las tareas eficientemente, es el principio de división del trabajo, tanto del manual como del profesional. La idea mecanicista de un único dispositivo de uso general es, por cierto, inviable. Las computadoras, por ejemplo, requieren de varios paquetes de software especializados distintos para ser eficientes; un único software de uso general, en el que todo interactúa con todo, sería desesperadamente lento y por lo tanto inútil. No todo tiene que interactuar con todo, de lo contrario se abre la puerta a una infinidad de interacciones que son irrelevantes para el propósito de la organización.
La división por departamentos permite también evitar a los entrometidos ignorantes. La función especializada no requiere de la opinión de las demás funciones en lo referente a sus tareas específicas y al producto intermedio que procesa, generalmente basadas en modelos y algoritmos propios de su ámbito e independientes del resto del mundo así como también en abundante conocimiento tácito. Se mueve en una sola dimensión contribuyendo al producto o decisión final pero no completándolo; sus productos son intermedios.
Las funciones especializadas conforman el núcleo duro de las empresas y organizaciones, aquel que contiene el conocimiento a priori necesario, aunque no suficiente, para que logren sus propósitos en la interacción con un entorno desmesuradamente complejo. El complemento de este conocimiento a priori es el conocimiento a posteriori o contingente, aquel que le permite a las organizaciones flexibles adaptarse a las variaciones más inmediatas de su entorno.
El organigrama es la representación gráfica típica del conjunto de las funciones departamentales. Su característica central es la especialización, un potente reductor de variedad. El organigrama, además de reflejar las funciones departamentales, asigna responsabilidades definidas a los individuos y estructura el control. Esto es de fundamental importancia a la luz de los aspectos negativos que caracterizan a la naturaleza humana. A decir de Steven Pinker, “el nosotros es un producto imperfecto de la evolución, limitado en conocimiento y sabiduría, tentado por el poder y el estatus, y cegado por el autoengaño y la ilusión de superioridad moral” .
Notas vinculadas:
Gestión por procesos
Si bien la gestión por procesos puede aparecer como un enfoque novedoso de gestión de las organizaciones, en realidad solo se trata de recuperar el enfoque natural que cualquier persona individual, desde siempre, o cualquier organización, durante los siglos XVIII y XIX y anteriores, hacían de aquellos trabajos que requerían una secuencia de actividades interrelacionadas para producir un bien o brindar un servicio. La cuestión es volver a identificar y mirar los procesos, entendiendo por proceso una secuencia de actividades interrelacionadas con un propósito definido, y que esto las personas lo hacen de una manera natural. En algún momento de la historia de las organizaciones, los procesos desaparecieron de la mente de las personas que trabajaban en ellas.
¿Qué sucedió? En la segunda mitad del siglo XVIII Adam Smith, filósofo y economista, postuló la necesidad de dividir el trabajo manual en sus actividades más básicas si se quería mejorar significativamente la productividad de las organizaciones; y posteriormente, en la primera mitad del siglo XX, se trasladó este principio de división del trabajo manual al trabajo profesional en las administraciones de las grandes organizaciones. El principio de división del trabajo, tanto el manual como el profesional, incrementó radicalmente la productividad de las organizaciones, siendo un factor significativo del explosivo crecimiento económico de la segunda mitad del siglo XIX y primera del XX.
Esta división del trabajo, potenciada al máximo por la explosión de especialidades del mundo moderno, atomizó las organizaciones en una inconmensurable cantidad de actividades básicas, obligando a la creación de estructuras jerárquicas de responsabilidades y controles de gran magnitud que hicieran la coordinación del conjunto algo posible. Terminaron siendo estructuras organizadas exclusivamente alrededor del conocimiento especializado, es decir, estructuradas por departamentos o funciones reflejadas por el organigrama y que estimulaban a las personas a mirar fundamentalmente hacia dentro de sus departamentos y hacia arriba, donde estaban sus jefes, pero nunca hacia los costados y mucho menos hacia fuera, donde estaban los clientes.
Esta polvareda que levantó la proliferación de especialidades terminó desdibujando definitivamente los procesos, que desaparecieron de las miradas y mentes de las personas que dirigían y trabajaban en las organizaciones. Las estructuras por departamentos resultantes funcionaron bien mientras la demanda se mantuvo elevada y en alza, lo que inclinaba la balanza del poder de negociación hacia las organizaciones en detrimento de los clientes, pero a costa de que éstas perdieran flexibilidad y eficiencia.
Las crisis organizacionales aparecieron cuando los clientes recuperaron el poder frente a las organizaciones y ya no era válido aquello de “le vendo el auto del color que usted quiere siempre y cuando sea negro”. Así, las organizaciones debieron transformarse en entidades más flexibles que pudieran adaptarse rápidamente a los cambiantes requerimientos de los clientes. Y el único camino era recuperar los procesos, reflotar esas secuencias de actividades interrelacionadas, en uno de cuyos extremos se encuentran los clientes, y trabajar para acortar sus tiempos de ciclo o maduración. Debieron compensar esa proliferación moderna de especialidades con procesos integrados, ya que son éstos, y no las funciones o departamentos, los que logran los resultados y los objetivos estratégicos planteados por las organizaciones. Tener los procesos a la vista permitía enfocarse en la satisfacción de los requerimientos de los clientes y trabajar en su mejora continua, reduciendo sus tiempos de ciclo para lograr la flexibilidad y la eficiencia en la producción de los bienes y servicios que estos clientes exigían.
Todo esto no significaba la defunción de la organización por departamentos; la división del trabajo por especialidades sigue siendo una de las claves de la alta productividad. Significaba, en cambio, que los dos encuadres, tanto por departamentos como por procesos, coexistían en la realidad, y que ambos, simultáneamente, debían ser parte explícita del problema de gestión de las organizaciones.
La gestión por procesos nos recuerda que los procesos siempre estuvieron allí, quizás desdibujados, y que la gestión eficiente de una organización no puede ignorarlos.
Notas vinculadas:
Gestión por funciones departamentales
Experiencia de sensibilización en World Class Manufacturing a partir de las 5 “S”
INTRODUCCIÓN
La experiencia de sensibilización se llevó a cabo en cinco empresas autopartistas, las que debían mejorar sus calificaciones como proveedores de primera línea en relación con un estándar de evaluación utilizado por la empresa terminal y en un lapso no mayor de cuatro meses. El tamaño de las empresas involucradas variaba desde los cincuenta operarios hasta los trescientos y sus niveles de calificación inicial las agrupaban en dos categorías; las empresas de la categoría mejor calificada eran siempre las más grandes dada su mayor disponibilidad de recursos. El que suscribe participó como consultor contratado para tal fin por las autopartistas, a través de una consultora con acreditación previa por parte de la terminal.
El estándar de evaluación estaba basado, aunque no de manera explícita, en principios de World Class Manufacturing (WCM) o manufactura esbelta (lean manufacturing). En este sistema de producción el rol del personal de planta y, en especial, el de los operarios, es crítico. Sin el personal de piso comprometido, involucrado y alineado con el proceso de cambio, cualquier intento termina sepultado en el poblado cementerio de proyectos abandonados, típico de todas las organizaciones. La sensibilización de ese personal era entonces crucial para lograr el cambio en tan poco tiempo.
Las dos herramientas básicas e imprescindibles de que disponen los operarios y el personal de piso para contribuir sustantivamente a la correcta implantación y al posterior éxito funcional de WCM son las “5S” (cinco eses) y las “reuniones cortas cara a cara para compartir información” (no para resolver problemas). Ambas herramientas aparentan tener poca relevancia en el contexto general del ingenioso y revolucionario sistema de manufactura esbelta, y así lo piensan y lo explicitan las personas en general, no dándoles la importancia y la prioridad que exigen.
La sensibilización se basó en rescatar estas dos herramientas de su opacidad, recurriendo no solo a los conceptos más profundos subyacentes a su extrema simplicidad para que cobren sentido, sino también a otros recursos, tanto cognitivos como emocionales, que hoy se ha demostrado hacen posible el aprendizaje y el cambio. Pero además, para que un cambio se produzca, éste debe ser deseable a partir de las penurias y placeres que producen en la gente las debilidades y fortalezas propias, o las amenazas y oportunidades externas.
En este caso, las penurias que hicieron deseable aprender y cambiar fueron producidas por las exigencias de una terminal automotriz para que cada empresa autopartista mejorara su calificación como proveedor en un plazo no mayor a cuatro meses. Los recursos cognitivos identificados fueron: El poder de las analogías que hace posible que la mente utilice las relaciones entre conceptos abstractos de un ámbito de pensamiento para entender cómo funcionan las cosas en otro ámbito de pensamiento; la magia de las palabras, ya que éstas no solo denotan sino que también connotan el referente, asociándole un aroma emocional particular; el humor como mecanismo mental para dirigir el pensamiento que nos obliga a irrumpir en un encuadre imprevisto; la curiosidad inherente a las personas; y, por último y como ya se dijo, la necesidad de descender hasta los conceptos básicos subyacentes a un fenómeno para poder entenderlo, ya que, para que un fenómeno aparezca teniendo sentido, se requiere no pasar por alto los principios más profundos sobre cómo funcionan las cosas.
Dos fueron los conjuntos de conceptos básicos necesarios: Uno conformado por los sistemas visuales y sociales humanos innatos. Estos sistemas constituyen parte del equipamiento de serie de la mente por lo que no requieren entrenamiento previo. De éstos mecanismos se derivan la “gestión a la vista”, las “reuniones de respuesta rápida” y las “células de trabajo”, entre otros. Otro es el conjunto de leyes y principios que regulan el funcionamiento de los sistemas complejos y probabilísticos. En primer lugar, la absorción de la variedad en estos sistemas, siendo la variedad una medida de la complejidad, exige flexibilidad para adaptarse al entorno, y la flexibilidad se logra con ciclos totales de producción o tiempos de maduración cortos, lo que requiere la eliminación de desperdicios o muda, siguiendo lo propuesto por Taiichi Ohno (1993). En segundo lugar, de acuerdo con el modelo de S. Beer (1981), la regulación o control de estos sistemas exige una red sistematizada de feedbacks rápidos. El componente heurístico de la gestión (ver Anexo I) de este tipo de sistemas requiere de una continua corrección del rumbo para alcanzar las metas planteadas y esto implica una compleja red de retroalimentaciones rápidas de información como lo son el sistema kanban, la gestión visual, las reuniones rápidas y el contacto cara a cara en las células de trabajo.
Los resultados esperados de un proceso de sensibilización podrían resumirse en, por un lado, gente que le ve sentido al fenómeno (recurso cognitivo) que se pretende implantar y se alinea con él, y, por otro, gente motivada (recurso emocional), lo que significa gente con un grado de involucramiento y compromiso percibibles por la dirección y las gerencias. Más allá de la sensibilización exitosa que nos ocupa, cabe destacar que las cinco empresas lograron su recalificación.
OBJETIVO
El objetivo del presente trabajo es mostrar cómo la correcta identificación de los recursos cognitivos y emocionales que hacen posible aprender y cambiar, así como el reconocimiento de las penurias y placeres que hacen a ambas cosas deseables, son el camino más adecuado para una sensibilización exitosa.
ANTECEDENTES
Varios son los autores que resaltan a la naturaleza humana como parte del problema de gestión y exploran sus rasgos.
Repitiendo palabras de Fernando Flores (1997), “no se trata de decirle a las personas: <<mire, aquí hay nuevos conceptos que se van a aplicar>>; se trata de una profunda transformación individual que, a su vez, es un cambio de estilo social…El proceso de cambio para una cultura corporativa, es una evolución en que la gente gradualmente desarrolla nuevos hábitos. Este esfuerzo se encuentra a menudo con una gran resistencia. Una razón de esto es que la gente con frecuencia se queda estancada en una interpretación del mundo, y necesita que se le revele una nueva posibilidad antes de que pueda imaginar algo diferente. El proceso también requiere de un gran esfuerzo para desprenderse de viejos hábitos”. Ishikawa, K. (1997) nos advierte que “las normas técnicas y laborales pueden convertirse en reglamentos excelentes, pero al distribuirlos a los empleados quizá éstos no los lean. O si los leen, tal vez no entiendan el proceso conceptual subyacente en cada reglamento o cómo debe manejarse”. Y citando a Jeanie Daniel Duck (2002): “Para que una iniciativa de cambio tenga éxito, hay que abordar los aspectos emocionales y de comportamiento con la misma dedicación que los operativos”.
Maturana, H.; Varela F. (1984), afirman que el conocimiento es acción al estar anclado en la biología, y S. Pinker (2007), refuerza a mi entender el concepto diciendo que “hasta los conceptos más abstractos se entienden desde una perspectiva concreta”.
Minsky, M. (1986), demuestra, desde la inteligencia artificial, cómo funcionan las correspondencias entre distintos ámbitos de pensamiento. S. Beer (1994), nos plantea la siguiente pregunta ¿Cómo concebir que alguna vez podremos expresar una idea nueva si estamos atrapados por la categorización que nos presentó el problema por primera vez? Nonaka, I; Takeuchi, H. (1999) incluyen a la metáfora y a la analogía como artilugios imprescindibles para la fase de exteriorización de su modelo de creación de conocimiento nuevo.
La implantación del cambio en las organizaciones ha sido uno de los fenómenos menos comprendidos y de muy difícil consecución. Hasta no hace mucho no había un marco teórico que permitiera su explicación sino fundamentalmente modelos de carácter descriptivo o metodológico basados en casos exitosos, o modelos teóricos que no descendían hasta las profundidades conceptuales requeridas como para que éstos fenómenos cobraran sentido.
Durante los años noventa ha habido un cambio radical en la concepción de cómo funciona la mente a partir de los descubrimientos de la ciencia cognitiva y de la psicología evolutiva, entre otras, magistralmente descripta por S. Pinker (1994, 1997, 2003 y 2007). Básicamente, la mente no es una “tabla rasa” que debe ser escrita prácticamente desde cero. Por el contrario, consta de un conjunto de módulos innatos cognitivos y emocionales que proveen la estructura de conceptos abstractos básicos para poder interpretar y describir la realidad, así como aprender y desarrollar nuevas ideas, pero que también pueden confundirnos con ilusiones o enredarnos con interpretaciones diferentes de un mismo suceso. Así S. Pinker (2007) señala: “El objetivo de la educación es compensar las deficiencias de nuestra forma instintiva de pensar sobre el mundo físico y social. Y es previsible que la educación alcance sus propósitos no tratando de implantar afirmaciones abstractas en unas mentes vacías, sino tomando los modelos mentales que son nuestro equipamiento estándar, aplicándolos a nuevos sujetos en analogías selectivas, y ensamblándolos en unas combinaciones nuevas y complejas”.
CONCLUSIONES
Estas cinco experiencias de sensibilización nos han mostrado gente experimentando mayoritariamente una gran satisfacción cuando realmente le encuentra sentido a un fenómeno nuevo, transmitiéndola con marcado entusiasmo y sintiendo sinceras ganas de abordar el esfuerzo de implantación. Pero también la vemos reclamando más capacitaciones en el corto plazo, las que creo deberían estar en la misma línea metodológica de esta sensibilización para evitar desilusiones y frustraciones.
Las personas parecen querer revivir el placer que les produjo la satisfacción de encontrarle un sentido concreto a un fenómeno nuevo, impulsadas por la confianza en sus propias competencias de comprensión y aprendizaje experimentadas durante la sensibilización. Creo no equivocarme al afirmar que ese placer es uno de los factores clave que hicieron al aprendizaje y al cambio deseables, y que las competencias cognitivas y emocionales, descriptas a lo largo de todo este trabajo, son las que los hicieron posibles.
Considero que las experiencias reseñadas en este escrito nos están mostrando toda una línea de exploración para continuar, estrechamente relacionada con la actividad de muchos ingenieros industriales.
Un modelo y un método para asegurar que los procesos operen como una red de trabajo eficaz y eficiente
Identificar, articular y gestionar una amplia red de procesos interrelacionados de manera eficaz y eficiente exige un modelo, un lenguaje y unas herramientas sistémicos; es decir un enfoque de sistema para la gestión. El modelo, el lenguaje y las herramientas utilizados en este trabajo se derivan del Viable System Model (VSM), modelo desarrollado por el Prof. Stafford Beer, y su objetivo principal es el de ordenar jerárquicamente los procesos para luego articularlos sistémicamente.
Esta metodología, a la que hemos denominado “buenas prácticas de gestión” (bpg) ya ha sido aplicada en distintas intervenciones en empresas medianas y pequeñas, tanto de servicios como industriales, con diferentes objetivos: El diagnóstico y rediseño organizacional, la implantación de normas ISO, el diseño de sistemas de incentivos a la productividad y el planeamiento estratégico son algunos de ellos.
Los resultados llevan a concluir que la innovación y la mejora continua se ven facilitadas y potenciadas bajo las condiciones creadas por un sistema de procesos científica y profesionalmente definido y articulado. Se presenta también como una herramienta de gran utilidad en la implantación de las normas internacionales ISO 9000/2000.
